Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования

Бюджетирование

Автор:
Источник: Международный еженедельник "Финансовая газета" №42-2007
Опубликовано: 16 ноября 2007

Проблема несоответствия стратегии компании и механизма ее реализации, т.е. стратегического разрыва, уже давно актуальна для предпринимателей, менеджеров, консультантов и всех тех, кто на практике занимается совершенствованием систем управления. Сегодня разработано достаточно большое количество технологий преодоления данного разрыва. Так, Майкл Ковени в своей книге «Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь» описывает многоэтапный процесс эффективной реализации стратегии путем интеграции лучших приемов управления эффективностью бизнеса (BPM) с новейшими информационными технологиями. Технология BSC (The Balanced Scorecard) подразумевает создание такого механизма управления предприятием, при котором стратегические показатели эффективности его деятельности будут соединены через систему причинно-следственных связей со стратегическими инициативами и конкретными мероприятиями по выполнению этой стратегии.

В данной статье будет сделана попытка определить назначение таких процессов, как стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование на предприятии, и раскрыть взаимосвязь этих процессов как инструментария для решения проблемы стратегического разрыва.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование требует разработки видения (vision), ключевого элемента современного менеджмента1, – каким мы видим себя в будущем? Этот процесс позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года

Стратегическое планирование – это процесс, который позволяет компании ответить на следующие вопросы:

  • почему она существует;
  • каковы ее основные цели;
  • какие ресурсы необходимы для успешного развития;
  • кто будет ее потребителями.

Стратегическое планирование предоставляет менеджменту возможность понять текущую ситуацию и, как следствие, планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становится основой успеха. Растет скорость изменений, поэтому роль стратегического планирования возрастает. Фактически успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования, т.е. значительную часть своего рабочего времени их топ-менеджеры тратят на разработку планов по выживанию компании в конкурентной среде и формулирование стратегии.

Существует много разнообразных методов, которые помогают менеджменту в установлении стратегических целей. Широко распространены такие методы, как SWOT-анализ, матрица MCC, матрица BCG, матрица ADL и т.д.

После формирования стратегии топ-менеджеры сталкиваются с проблемой, связанной с доведением ее до менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников компании, а также с переводом стратегических планов в плоскость конкретных мероприятий по их достижению. Здесь и может придти на помощь процесс бизнес-планирования.

Бизнес-планирование

Бизнес-план – это структурированное описание основных аспектов деятельности и развития компании, разрабатываемое на основе ее стратегии. Он является общепринятой в мировой практике методикой разработки и формой представления конкретных перспектив деятельности и средств их достижения, содержащей развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности компании и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса ее собственного экономического интереса и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов.

В целях определения пользователей информации бизнес-планы можно подразделить на два типа:

  1. бизнес-план для предоставления его кредиторам, инвесторам, партнерам в основном в целях привлечения финансовых средств. Обычно это бизнес-планы определенных проектов. Такой бизнес-план обосновывает эффективность вложения средств в проект и их возвратность. Он, наряду с описательной частью, обязательно содержит финансовую модель проекта. В России по ряду причин под бизнес-планированием, как правило, понимают процедуру составления документа именно такого типа;
  2. корпоративный бизнес-план, предназначенный для компании. Этот план является более детальным и объективно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности компании. Его написание помогает выявить многие проблемы, связанные с реализацией выбранной стратегии. Точное планирование – одна из наиболее важных составных частей успешного бизнеса. Корпоративный бизнес-план позволяет прогнозировать проблемы, в результате чего менеджер сможет преодолеть их в будущем, так как будет готов принять правильные решения.

Таким образом, создание корпоративного бизнес-плана – это поэтапный процесс развертывания стратегии до конкретных инициатив и мероприятий. При этом конкретизируется, как менеджмент компании будет ее реализовывать, какие методы и технологии будут применяться. Другими словами, корпоративный бизнес-план – это детальная программа сформулированной стратегии компании.

Представим, что топ-менеджмент в процессе стратегического планирования сформулировал уникальную стратегию компании. Затем команда, состоящая из топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, составила корпоративный бизнес-план, в котором детально описано, как компания будет достигать намеченные цели. Теперь необходимо приступать к реализации этих планов, т.е. непосредственно к работе. Это означает – начинать новый производственный цикл на основе новых параметров, изложенных в бизнес-плане. И опять менеджер сталкивается с проблемой перевода показателей бизнес-плана в плоскость практических решений: продаст ли коммерческая служба все остатки готовой продукции на складе в течение определенного срока; как загружать производственные мощности; сколько готовой продукции оставить на конец месяца; смогут ли цеха обеспечить целевую себестоимость продукции; сможет ли предприятие выйти на запланированный в бизнес-плане уровень прибыльности; на какие параметры необходимо обращать внимание, чтобы выполнялась стратегия и как их контролировать. Следовательно, менеджеру нужна определенная технология реализации планов.

Бюджетирование

Многие российские менеджеры понимают бюджетирование как одну из форм планирования, что является правдой лишь отчасти. Дело в том, что на самом деле бюджетирование представляет собой управленческую технологию, способную перевести долгосрочные и среднесрочные планы компании в плоскость их реализации. Наряду с планированием система бюджетного управления включает следующие функции:

  • координация деятельности всех центров ответственности;
  • принятие решений и делегирование полномочий;
  • оценка деятельности;
  • взаимодействие и мотивация персонала;
  • контроль и анализ.

Таким образом, под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. Оно является полноценной и комплексной технологией тактического (текущего) управления компанией.

Основным инструментарием перевода целевых показателей бизнес-плана в систему бюджетирования считаются механизмы плановых и бюджетных заданий, нормирования, лимитирования и определения логики взаимосвязи бюджетов. Комплексная взаимосвязанная система плановых бюджетов как раз и отвечает на вопросы менеджера относительно тактики ближайших действий. Фактические бюджеты и их анализ позволяют оперативно отслеживать, выполняются ли бюджетные задания, нормы и лимиты, т.е. соответствует ли достигнутое состояние запланированному сценарию. Ответив на эти вопросы, можно проследить: выполняется ли бизнес-план и соответственно реализуется ли стратегия. Следовательно, стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование являются этапами при определении и обосновании целей деятельности компании и средств их достижения. Но наряду с этим, бюджетирование – это еще и конкретная технология управления компанией по движению к намеченным целям.

Управленческую деятельность менеджера условно можно сравнить с поездкой на автомобиле. Выбор цели путешествия и его конечной точки – это процесс стратегического планирования. На данном этапе вы решаете, что поедете именно на автомобиле, именно в такой-то город и с четко определенной целью. Далее вы составляете бизнес-план и отвечаете на вопросы: по какой дороге ехать (платной или бесплатной), какие трудности вас могут ожидать в пути и в какой гостинице остановиться на ночлег. После этого вы определяете среднюю скорость движения, рассчитываете время поездки, прикидываете бюджет всего мероприятия и разбиваете его по этапам. Далее вам необходимо сесть в автомобиль и начать движение. Системой бюджетирования в данном случае является совокупность элементов и приборов автомобиля, прибегая к помощи которых вы управляете им: фары с возможностью переключения на дальний/ближний свет, приборы, показывающие скорость движения, наличие топлива в баке, уровень масла и т.д., т.е. все то, что помогает видеть ближайший участок дороги и оценивать наличие ресурсов для дальнейшего продвижения по нему. Дальность освещения дороги фарами вашего автомобиля – это горизонт планирования. В рамках этого горизонта вы принимаете только тактические, текущие решения: какой выбрать скоростной режим, когда и на какой автозаправочной станции пополнить бак, возле какой закусочной сделать остановку. Здесь главным для вас является соответствие картины, которую вы видите перед собой, тому, что вы описали в своем бизнес-плане. Если картина соответствует ожиданиям и приборы показывают наличие ресурсов – вы на верном пути и у вас нет повода для беспокойства: все так, как должно быть. Если вдруг изменяется внешняя среда или приборы показывают, что ресурсы на исходе, вам приходится в текущем режиме исправлять сложившуюся ситуацию или приспосабливаться к ней. В данном случае вы неизбежно начнете процедуру корректировки ваших планов. Если отклонения были незначительными, то вы корректируете лишь бюджет, т.е. тактические планы. Если ситуация изменилась серьезным образом, вам, возможно, придется изменять показатели бизнес-плана. Но может случиться и такое, что вы поменяете свои долгосрочные цели и вновь начнете процедуру стратегического планирования. Таким образом, в процессе поездки вы используете инструменты стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования как неотъемлемые атрибуты вашей управленческой деятельности, не подвергая сомнению целесообразность применения того или иного инструментария. Очевидно, вы бы не добились желаемого результата, если бы не знали куда ехать, каким путем и что для этого необходимо делать в каждый момент времени.

Аналогичная ситуация и в бизнесе. Если нарушена процедура планирования, то одна лишь технология бюджетирования не способна эффективно содействовать менеджеру в процессе управления компанией. Если не в полной мере функционирует система бюджетирования, то менеджеру будет сложнее управлять компанией и направлять ее к стратегическим целям (см. рисунок).

Подпись: направление движения

Таким образом, стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование должны являться последовательными и взаимосвязанными этапами управленческой деятельности в каждой компании, которая стремится к достижению своих показателей.

1Виханский О.С. Декан Высшей Школы Бизнеса МГУ, Профессор. Курс лекций.

Автор: