Жизнь после проекта

Корпоративное управление

Автор:
Источник: Финансовый Директор ISSN 1680 – 1148
Опубликовано: 20 сентября 2010

Украинский бизнес сегодня с уверенностью можно назвать успешным. Он доказал всему миру свою жизнеспособность тем, что развивается и растет даже в условиях перманентной политической нестабильности, коррупции во власти и энергетического кризиса. Растет ВВП (по оценкам МВФ, его рост в 2007 году составит 4,5%), Украина вот-вот вступит в ВТО, постоянно муссируется тема Евросоюза и, в общем, дела идут неплохо. Но не все так безоблачно как хотелось бы — что-то гложет неспокойную душу каждого бизнесмена.

И причина этого беспокойства кроется не в правительстве, не в ценах на нефть и не в мировых катаклизмах, а в самом владельце бизнеса, вернее в его компании. Все дело в том, что уже пришло то время, когда украинские про-ектно-ориентированные компании приходят к пониманию того, что же такое «кризис роста».

«Кризис роста» выражается в том, что у владельца и топ-менеджеров появляется излишняя раздражительность, постепенно перетекающая в озлобленность, по поводу того, что все совещания и заседания, все прежде эффективные методы управления сегодня уже таковыми почему-то являться перестали. Никто из управленцев уже не может с уверенностью сказать, в каком состоянии сегодня, сейчас находится портфель проектов компании, и, тем более, что будет с ним завтра. Причина «кризиса роста» одна — увеличение количества одновременно ведущихся проектов, что не позволяет компании развиваться дальше, так как она перестает с ними справляться и их контролировать, не в состоянии ими эффективно управлять. Если несколько лет назад в компании в лучшем случае было 2-3 проекта, то сегодня их стало в 10 раз больше (и это тоже показатель развития бизнеса). Естественно, что управление одним проектом, это совсем не то, что управление целым портфелем проектов, поэтому система и работает не эффективно.

Такие компании, промучившись при виде обгоняющих их конкурентов какое-то время, начинают искать выход из ситуации и обращают свои взоры на проектный менеджмент — науку, методики и технологии которой позволяют оптимизировать корпоративную систему управления проектами. Получить такое конкурентное преимущество, как современные технологии управления проектами (проектного менеджмента) сегодня в Украине проблемы уже не составляет. Самый быстрый и простой вариант — это обратиться к опытным украинским консультантам, которые имеют за спиной немалый опыт завершенных успешных проектов. За несколько месяцев консультанты продиагностируют состояние существующей системы управления, проанализируют ее, и, на основании полученных результатов, выстроят эффективно работающую систему, по пути передав технологии команде управленцев и аналитиков. Все потирают в ожидании руки — еще чуть-чуть и компания догонит и перегонит своих конкурентов, но консультанты, выполнив свой объем работ, уходят, а вот дальше уже возможны два варианта развития событий…

Бизнес сегодня уже четко разделяет два понятия: «операционная деятельность» и «проектная деятельность». Проектная (например, строительство жилого дома) отличается от операционной (например, производство ручек) тем, что имеет четкие ограничения по срокам и бюджетам. Исходя из этого, можно сразу же сказать, что различны и способы управления, и применение методов операционного управления к проектной деятельности даст негативные результаты. Поэтому весомое конкурентное преимущество компании на рынке Украины дает применение технологий проектного менеджмента, которые позволяют добиться завершения проектов в сроки и в рамках бюджетов, увеличить количество одновременно ведущихся проектов, и самое главное, сделать бизнес прозрачным для первых лиц и владельцев.

Вариант неприятный, но который, к сожалению, имеет место быть, а вот почему, по чьей вине — в этом как раз и стоит разобраться…

Итак, консультанты сделали свое дело — консультанты должны уйти из этой компании и продолжать оптимизировать систему управления проектами другим клиентам. И на этом точка, все почему-то возвращается на круги своя, полученные знания быстро забываются, регламенты взаимодействия между департаментами пылятся на полках, «топы» звереют, проектный офис разваливается на глазах, а владелец, плюнув на все, уезжает подальше на острова от этих проблем не в силах больше терпеть…

Кто виноват: консультанты или причины кроются в самой компании? Ответить на этот вопрос можно, познакомившись с несколькими типичными ситуациями из жизни компаний после консалтингового проекта.

Ситуация первая: тихий саботаж…

Строительное управление, не справляясь со всеми проектами, то есть, испытывая «кризис роста», нашло выход из ситуации и привлекло консультантов. Консультанты отработали от «А» до «Я» — выяснили причины ситуации, разработали пути решения, обучили команду проектного офиса (внутренней управляющей компании, project management company) и запустили всю систему. Владелец, воодушевленный начинаниями, сменил генерального директора. Новый генеральный директор, оценив все выгоды полной прозрачности бизнеса для владельца, и все невыгоды для себя лично, поступил, как любой здравомыслящий советский человек — тихо саботировал работу проектного офиса, используя служебное положение. В результате деятельность проектного офиса «тихой сапой» была сведена на «нет», а владелец на всю жизнь зарекся связываться с консалтерами, рассказав об этом как минимум десяти своим знакомым.

Ситуация вторая: столкновение интересов…

Большой холдинг имеет двух владельцев. Один из них осуществляет общее руководство всем холдингом, а другой руководит строительной организацией — самой крупной структурой в холдинге. Дальше алгоритм примерно такой же: «кризис роста» — консультанты — внедрение. Но второй владелец, в ходе работы консультантов, осознал для себя, что помимо выгод для компании в целом, оптимизация корпоративной системы управления проектами также сделает прозрачной и деятельность его строительной структуры. Взвесив все «про» и «контра» он решил, что «своя рубашка ближе к телу» и сделал все, чтобы максимально усложнить работу консультантов. Результат такой же, как и в первом случае — плачевный…

Ситуация третья: власть авторитетов…

События в строительной компании развиваются точно также: увеличивается число одновременно ведущихся проектов — владелец осознает, что настал «кризис роста» — привлечение консультантов — внедрение — начало работы по-новому. Вот здесь уже есть некоторые отличия. Инициатором внедрения в компании был один из самых авторитетных менеджеров проектов. Для него это внедрение было, в том числе, личным профессиональным ростом, личным «challenge». В своих проектах он сумел организовать свою работу так, чтобы необходимая информация и отчетность стекалась в нужное место (проектный офис) в нужное время. Проектный офис работал нормально — планировал время и распределение ресурсов, анализировал происходящее и корректировал планы, контролировал деятельность и составлял отчеты — но только в проектах именно этого человека. Другие, менее авторитетные менеджеры проектов, не смогли организовать процесс получения информации от прорабов, потому что они для них не были авторитетами, а сами прорабы не были мотивированы для этого и соответственно предпочитали не тратить свое время на бумажную работу, от которой они лично никакой отдачи не получают. В результате — консалтинговый проект по внедрению корпоративной системы управления проектами можно назвать частично успешным, в каких-то проектах система заработала, а в каких-то нет…

Эти три ситуации, к сожалению, можно назвать типичными для многих украинских проектно-ориентированных компаний. И у этих ситуаций есть одни и те же причины. Первая и самая главная причина — это то, что в прозрачности бизнеса заинтересован только владелец, собственник. Естественно, что топ-менеджеры, руководители среднего звена, остальные участники менее всего хотят, чтобы владелец в любой момент времени четко себе представлял, что и как происходит с его бизнесом, как используются деньги и, соответственно, кто виноват в недостижении поставленных целей. Причем с этой ситуацией тоже можно справиться и заинтересовать всю команду работать по-новому. Но тут владельцев подводит скупость ведь чтобы команда заработала по-новому ее нужно мотивировать. Консультанты разрабатывают и внедряют системы мотивации, которые зачастую саботирует сам владелец. Система мотивации — это плата за прозрачность бизнеса, достоверность информации и выполнение поставленных показателей. Без осознания собственником этого факта никакие консультанты изменить ничего не смогут.

Проект — это комплекс усилий, направленных на получение конкретных уникальных результатов, в рамках отведенного времени, в пределах утвержденного бюджета. Бюджет в свою очередь рассчитан, на основании разработанных на предприятии внутренних нормативов, выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта и содержит премиальный фонд для мотивации команды проекта.

Первое условие, необходимое для устранения негативных результатов,— осознание их причин. Поэтому многие владельцы вняв голосу разума (читай консультантов), либо, пожав плоды саботажа в системе управления проектами, приходят рано или поздно к тому, что выгоды от этих изменений намного превосходят затраты на них. В этом случае многие владельцы начинают действовать по варианту второму, более приятному.

Приятный вариант заключается в том, что либо компания, вдохновленная выстроенной и несаботируемой владельцем системой мотивации, сразу по окончании консалтингового проекта начинает работать по-новому, либо продолжает сотрудничать с консультантами, которые «сопровождают» компанию до тех пор, пока все не отладится окончательно. Этот вариант также можно проиллюстрировать.

До внедрения корпоративной системы управления проектами одно из многопрофильных строительно-монтажных управлений Киева (специализация — электромонтажные работы) прошло тот же путь, как и большинство украинских компаний. Застой и разруха начала 90-х — приватизация — инвестиции — модернизация — первый проект — стабильная работа — увеличение числа одновременно ведущихся проектов — «кризис роста» — осознание необходимости перемен — привлечение консультантов. Консультанты компании в своей работе по внедрению корпоративной системы управления проектами смогли убедить собственника в своей правоте по поводу внедрения системы мотивации. Собственник принял волевое решение и предоставил консультантам определенную свободу действий. Те в свою очередь, путем многоразовых встреч, собеседований и интервью с владельцем, топ – менеджментом, менеджерами среднего звена, менеджерами проектов и аналитиками, сумели продиагностировать существующую систему управления проектами, проанализировать ее, и выстроить всю систему управления проектами в компании в целом и систему мотивации в частности.

В первую очередь необходимо было внести ясность в термин «проект», потому что достаточно часто одной из проблем является то, что тяжело определить в непосредственной деятельности компании, что является проектом, а что нет. Для этого необходимо подготовить всех сотрудников и ознакомить их с глоссарием — «терминологией», принятой в проектном менеджменте.

Начав разговаривать на общем для всех языке, в котором нет расхождений в терминах «проект», «бюджет» и многих других специфичных понятиях, консультанты и команда компании сделали первый шаг к оптимизации системы управления проектами.
Следующим этапом является определение концепций, лежащих в основе управления проектом, а именно:

  • определение центров ответственности за проект в целом и по частям проекта;
  • общее и прогнозирующее планирование и контроль исполнения проекта;
  • создание команды проекта с целью объединения и координации усилий всех исполнителей.

Еще одна важная задача — организация управления жизненным циклом проекта, а именно:

  • стратегическое планирование и управление реализацией проекта;
  • контроль над финансовыми потоками в рамках проекта;
  • контроль исполнения работ, в том числе подрядчиками;
  • контроль и оперативное управление деятельностью исполнителей, через механизмы воздействия (контракты, планы, графики, проплаты по проекту);
  • взаимодействие с представителями внешних организаций;
  • завершение проекта и анализ выполнения.

Точно определив организационный момент управления, были также выстроены обязательные составные части всей системы управления проектами на предприятии, а именно:

  • персонал;
  • методология;
  • полномочия;
  • мотивация;
  • программное обеспечение.

Совместно проработав все эти вопросы и достигнув взаимопонимания, консультанты разработали регламенты взаимоотношений и движения информационных потоков, прописали бизнес-процессы и операции, разработали структуру управления, распределили обязанности и полномочия, причем сделали все это вместе с проектным офисом, параллельно обучая вновь набранную команду Заказчика. В результате структура управления каждым отдельным проектом будет выглядеть как на рисунке.

Особое внимание консультанты уделили мотивации и взаимодействию с департаментами в рамках проекта. По окончанию консалтингового проекта владелец, понимая, что его команда управленцев в проектном офисе еще не обладает необходимым опытом, попросил консультантов сопровождать компанию в процессе исполнения нескольких рабочих проектов. Это было сделано для того, чтобы команда управленцев четко отработала все процессы, а консультанты смогли выявить все «детские болезни» и передать весь свой опыт в работе над несколькими реальными проектами. Консультантское сопровождение длилось около года, и в результате компания получила испытанную на практике корпоративную систему управления проектами.

Примеров успешных внедрений с сопровождением и «без» можно привести много. Точно также хватает и примеров провалившихся консалтинговых проектов. Главный вопрос заключается в том, насколько владелец осознал, что такое «кризис роста», насколько ему надоели хаос, полная неопределенность и пустая трата времени. Насколько он готов заплатить определенную цену за постановку корпоративной системы управления проектами. А пока «кризис роста» настигает все большее количество украинских компаний, а это значит, что украинский бизнес развивается и растет.

Автор: