'Золотые правила' управленческого планирования и контроля

«Золотые правила» управленческого планирования и контроля.

• Почему нужны «правила»? Непрерывность изменений – динамичность бизнес-среды
• «Золотые» правила. Исследования Hackett Group
• Роль технологий

I Почему нужны «правила»? Непрерывность изменений – динамичность бизнес-среды

Главная цель:

Основой целью всех коммерческих организаций является повышение биржевой стоимости акций. Данная цель достигается путем эффективного инвестирования в новые продукты или рынки, повышения производительности компании с помощью внедрения передовых технологий, а также посредством приобретений, слияний или ликвидаций.

Однако в современном мире ежедневно поступает информация о значительных изменениях, происходящих в экономике в целом и окружающей бизнес-среде. Эти изменения оказывают непосредственное воздействие на реализацию главной цели организации. В таких условиях жизненноважным для компании становится принятие правильных инвестиционных решений. Ключевую роль приобретает также возможность принимать и осуществлять эти решения оперативно, в предельно сжатые сроки.

Ключевое требование:

Основным требованием для повышения стоимости акций является эффективный финансовый контроль за каждой частью этого процесса.

II «Золотые» правила. Исследования Hackett Group

Компанией Hackett Group (часть корпорации AnswerThink) было проведено исследование установленного порядка планирования, бюджетирования и отчетности в крупных компаниях, расположенных по всему миру. В течение нескольких лет проводились контрольные исследования, охватывавшие более 1400 фирм. Среди них значительную часть составляли компании – участники рейтингов Fortune 100 и 500, а также другие мировые компании-гиганты. Целью исследования являлось выявление тех характеристик, которые отличают эти предприятия с оптимальным порядком осуществления планирования, бюджетирования и отчетности от других фирм, где эти процессы не столь разработаны.

По результатам Hackett Group такие компании можно описать как интегрированные, быстрые, сфокусированные, активно использующие передовые технологии:

Интегрированность – данные компании обладают хорошо разработанной методологией, лежащей в основе деятельности по планированию, бюджетированию, анализу и ведению отчетности. Использование такой методологии позволяет им напрямую связывать стратегические и оперативные планы, а также задавать точные критерии выполнения задач.

Скорость – успешные компании выполняют эти задачи в короткие сроки. Так, создание стратегического и тактического плана занимает менее 90 дней, менее чем за 6 дней разработанные документы доводятся до сведения членов организации. Активно используется перспективное прогнозирование, вследствие чего происходит постоянное обновление тактических планов и бюджетов.

Фокус – успешные компании в разрабатываемых планах фокусируют внимание на нескольких ключевых переменных, прогнозы составляются для еще меньшего их числа. Основные усилия по мониторингу и отслеживанию данных направлены на существенные отклонения (а не на второстепенные детали).

Применение технологий – в таких компаниях используется единая система, способная интегрировать как данные, так и функциональность приложения. Несомненным плюсом является предоставление доступа к приложению широкому кругу пользователей.

Перечень «золотых» правил

Правило № 1: ставить цели для каждого процесса MPC

Большинство специалистов согласится с тезисом о том, что задачей бюджетирования является наиболее полное воплощение стратегических инициатив. К сожалению, доказательств, подтверждающих его корректность, не так уж много.

Не имея четко поставленных целей, процесс МРС дегенерирует, перерождаясь в рутинный ритуал, лишенный смысла. Если же цель определена, то каждый процесс призван обеспечить ее скорейшее и успешное достижение, т.е. становится возможным указать объект планирования, способы и методы планирования, частоту планирования, уровни планирования и персоналии вовлеченных специалистов.

Правило №2: планировать все аспекты бизнеса

Для того, чтобы выполнение плана вело к получению нужных результатов, он должен быть полным. Однако возникает вопрос: что должно быть включено в детальный план? Только ли финансовые данные? Какие области бизнеса должен охватывать план? Первым серьезным этапом на этом пути становится определение того, что является важным для бизнеса. Довольно часто руководство компаний ограничивается финансовыми показателями. Однако эффективное планирование предполагает более глубинный подход, проникновение за цифры. По нашему мнению Balanced Scorecard, разработанный Norton & Kaplan, является именно таким подходом. Рациональный по структуре, он охватывает рыночные и клиентские факторы, внутренние операции, обучение, рост организации и ее финансовые перспективы.

Метод сбалансированных показателей ( Balanced Scorecard)

Balanced Scorecard (Метод сбалансированных показателей или Сбалансированная система оценочных индикаторов) представляет собой одну из многочисленных методологий, призванных помочь организации в составлении полноценных бизнес-планов. Он разрабатывался Робертом Капланом (Robert S. Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David P. Norton) на протяжении многих лет и получил известность благодаря их книге Метод сбалансированных показателей – от стратегии к действию (The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action), выпущенной издательством Harvard Business School Press.

Авторы методики делают особый акцент на том, что для достижения успеха недостаточно полагаться только на финансовую деятельность, или какой-либо другой отдельный аспект бизнеса. Для того, чтобы компания была не только конкурентоспособной, но и просто жизнеспособной, следует учитывать четыре группы факторов:

1. Финансы – сюда относится рост доходов и их структура, снижение издержек производства/производительность, использование основных средств и доходность инвестиций.
2. Клиент – включает долю компании на рынке, приобретение клиентов, сохранение их количества и уровня удовлетворенности предлагаемыми товарами/услугами, рентабельность.
3. Внутренние бизнес-процессы – к ним относятся инновации (например, научно-исследовательские работы), эффективность деятельности и послепродажные услуги (например, возвраты, гарантийный ремонт).
4. Обучение и рост – включает потенциал сотрудников, возможности информационной системы, мотивацию и распределение полномочий.

Стратегические планы должны быть «сбалансированными», т.е. описывать каждую из этих областей.

Каждая область измеряется по нескольким направлениям, которые стратегически планируются, а затем в течение всего года производятся замеры – отсюда термин «система индикаторов».

Каждое измерение должно быть разбито на ряд более мелких единиц, которые могут быть связаны с отдельным работником для того, чтобы он мог оценить свое участие в реализации стратегии. В некоторых случаях создаются индивидуальные ведомости сбалансированных показателей.

В подразделениях крупных компаний могут иметься свои ведомости сбалансированных показателей – однако в итоге все эти разрозненные ведомости должны обобщаться в организационную.

Сбалансированная система оценочных индикаторов оказывает влияние на всю организацию. Она является способом управления бизнесом, информирования о стратегии и методах ее воплощения.

В основании всех подобных методологий лежит концепция бюджета, производного от стратегических инициатив. Осуществляется мониторинг результатов, которые используются для постоянной корректировки и модифицирования планов на будущее.

И, в качестве заключения, следует подчеркнуть необходимость понимания и измерения факторов, которые напрямую влияют на успешность компании.

Пример ведомости сбалансированных показателей

Ведомость сбалансированных показателей разрабатывается путем интеграции Миссии компании и ее основных целей, основных целей и стратегий, стратегий и критериев.

Создание и управление Сбалансированной системой оценочных индикаторов

Путем каскадного распределения общей стратегии организации по всем ее уровням сверху – вниз достигается максимальная интеграция и эффективность совместной работы. Именно поэтому обязанности и критерии, связанные со стратегиями, должны быть заданы на всех соответствующих уровнях любой организации.

Одним из способов достижения интеграции является первоначальная разработка корпоративной ведомости сбалансированных показателей, шаблон которой затем используется для создания других ведомостей в рамках организации. Таким образом, обеспечивается их взаимосвязь с корпоративными задачами и сохраняется стратегическое видение целей.

При интеграции ведомостей, созданных на различных уровнях организации, следует учитывать все имеющиеся бизнес-измерения, а также специфику организационной структуры.

Дэвид Нортон (David P. Norton) и компания Renaissance Worldwide выделили 7 факторов эффективного внедрения программ Balanced Scorecard, приведших к успеху на ряде предприятий:

1. Сделайте Сбалансированную систему оценочных индикаторов инструментом мобилизации организации и проведения перемен.
2. Создавайте ведомости сбалансированных показателей, которые описывают стратегию.
3. Интегрируйте отдельные ведомости для создания обобщенной ведомости уровня организации.
4. Обеспечьте постоянный обмен информацией, приводящий сотрудников в действие и мотивирующий их.
5. Соотнесите личные цели, стимулы, знания и навыки со стратегией.
6. Свяжите ресурсы, бюджеты и инициативы со стратегией.
7. Создайте условия для обратной связи, содействующей обучению и обмену опытом.

Правило № 3: связывать операционные бюджеты со стратегическими целями

Независимо от того, какие методологии используются компанией, обязательно выстраивание бюджета в соответствии со стратегическими целями.

Как правило, бюджетирование и последующее составление отчетов осуществляется по т.н. центрам затрат/ответственности. Иногда требуется большая детализация: например, по продукту, клиенту или производственной линии.

Такой подход является обоснованным с точки зрения контроля, однако не может служить инструментом оценки успешности реализации стратегических инициатив. Это достижимо только в том случае, если инициатива становится фокусной точкой, т.е. имеется возможность составления бюджета для каждой инициативы по определенным параметрам/критериям и связанным бизнес-измерениям (например, продукту). При таких условиях составители бюджета могут разрабатывать бюджеты по определенному направлению (инициативе). После их консолидации менеджмент имеет возможность оценить соотношение затраты-результаты по каждой отдельной инициативе и определить прогресс в реализации стратегии.

При сборе фактических результатов на первый план выходит анализ эффективности затрат. Это включает сбор детальной информации на самых нижних уровнях и сравнение результатов с показателями предшествующего года.

Примерная форма, которая может применяться при осуществлении такого рода деятельности, приведена в Приложении II. Далее даются примеры использования такой формы.

Примеры:

Решающий фактор успеха: Повышение продуктивности продаж

Решающий фактор успеха: Сделать Продукт А самым продаваемым

Правило № 4: назначить ответственных по каждой из целей

Важную роль в процессе бюджетирования играет распределение ответственности внутри организации. Как правило, цели достигаются только тогда, когда имеется лицо, ответственное за их достижение.

1. Максимальное число счетов, закрепленных за каким-либо составителем бюджета, не должно превышать 40.
2. При возможности, используйте т.н. «гибкую формулировку» цели. Так, например, целью может быть удержание расходов в пределах 15% от доходов. В традиционном бюджетировании доходы задаются как некий «потолок», предел, которого следует достичь. Если заданная доходность достигается, то цель считается выполненной. При этом обычно расходуются все средства, заложенные в бюджет как затраты, хотя некоторые из них были не нужны. «Гибкая формулировка» цели с большей вероятностью поможет составителю бюджета достичь ее. В продолжение приведенного выше примера: составитель бюджета может потратить больше, если увеличено целевое значение доходности. Аналогично при сокращении расходов может быть приемлемым недополучение доходов.
3. Если кто-либо является ответственным за достижение цели, то он должен быть наделен соответствующими полномочиями.
4. Размер вознаграждения должен зависеть от степени достижения цели.

Правило №5: составлять отчеты на уровне решения задачи

Во многих организациях бытует практика составления бюджетов на том же уровне, что и отчетов. Возникает вопрос: почему?

Уровень, на котором создаются отчеты, должен зависеть от поставленной цели.

Для большинства организаций ведение отчетности преследует две основных задачи:

• Проанализировать, реализуются ли стратегические инициативы
• Определить, насколько эффективно работает организация

Для выполнения второй задачи требуется значительно больше информации. В некоторых организациях с целью анализа фактической деятельности осуществляется Учет затрат по центрам ответственности (Activity Based Costing exercises), однако не происходит составления бюджетов на этом же уровне.

Правило № 6: фиксировать предположения относительно развития внешней среды

Что значит «эффективная, результативная деятельность»? Означает ли это превышение показателей бюджета?

Ответ зависит от предположений, сделанных о бизнес-среде.

Для того, чтобы извлечь реальную пользу из разницы между фактическими и бюджетными показателями, следует убедиться, что предположения, сделанные при составлении бюджета, были верными.

Естественно, необходимо вести учет таких предположений, иначе они будут утеряны. Предположения могут касаться занимаемой доли рынка, активности конкурента, налоговых ставок, валютных курсов и т.д.

И, конечно же, обязательным является информирование составителей бюджета о предполагаемом состоянии бизнес-среды, с учетом которой ими должны разрабатываться планы. Позднее сделанные предположения используется в качестве контрольных точек при анализе отклонений

Правило №7: информировать о целях, задачах и планах

Никогда не следует полагаться на знание составителями бюджета того, что требуется выполнить и в какие сроки. Необходимо задать им следующие вопросы и убедиться в том, что получены нужные ответы:

1. Какие цели поставлены перед вами?
2. Почему были поставлены именно эти цели?
3. В какие сроки цели должны быть достигнуты, когда должны быть выполнены сформулированные задачи?
4. Кто должен проверить и оценить их выполнение?

Правило № 8: предоставлять доступ к значимой информации

Реалистичный бюджет представляет собой комбинацию имеющихся в фактический данных тенденций, связанных с прогнозом и рассматриваемых в ракурсе стратегических инициатив.

Эффективное бюджетирование невозможно без наличия у составителей бюджета простого в использовании и быстрого доступа к последним фактическим и прогнозным данным, а также информации о стратегических инициативах.

Правило №9: обеспечивать механизм обратной связи

Что делает бюджет «хорошим»?

Возможно, некоторым составителям бюджета удастся превзойти запланированные показатели доходности, предложив другой показатель. Риск состоит в том, что такой успех возможен лишь в 10% случаев. Однако в традиционном бюджетировании этот потенциал практически не используется.

«Золотые» правила требуют создания механизма обратной связи, генеральной целью которого является выяснение способов «улучшения целей» и позволяющего пользователям выдвигать соответствующие предложения и давать комментарии. Такие комментарии могут затем использоваться для создания «сценария» бюджета.

Правило №10: составлять бюджет по нескольким сценариям

Существует расхожее выражение о бизнес-планах: единственный сценарий, который точно не будет реализован – это бюджет.

Если составители бюджетов разрабатывают планы в соответствии с рядом сценариев (от пессимистического до оптимистического), то различные получаемые результаты могут помочь точно указать предельные издержки производства и связанные с ними возможности получения доходов.

Правило № 11: сформировать методику анализа

Хаотичное сравнение бюджетных и фактических показателей и анализ исполнения бюджета пользователям является непродуктивным. В итоге остаются не замеченными многие отклонения и имеющиеся возможности. Для того, чтобы пользователи подходили к этому процессу сфокусированно и квалифицированно оценивали каждую из инициатив и соответствующие бюджеты, необходимо разработать методологию (которая может состоять из нескольких отчетов и контрольных агентов). Данная методология должна:

1. Фокусироваться на отклонениях
2. Обеспечивать взаимосвязанность отчетов и целей
3. Допускать свободную форму анализа отклонений

Используемая методология должна также помочь ответить на следующие вопросы:

Анализ версии бюджета:

1. Какие факторы подверглись наибольшему изменению по сравнению с последней версией?
2. Какие факторы находятся за пределами целей версии?
3. Где наблюдается скачкообразный эффект? Например, имеется анормальный рост/снижение показателей смежных периодов, в т.ч. разных лет.
4. Сортировка результатов по каждой инициативе по степени удаленности от цели.
5. Какие комментарии представлены составителями бюджета к данным целям?
6. Каков диапазон расходы/доходы, предусмотренный в различных сценариях?

Анализ фактических результатов:

1. Какие показатели лучше/хуже бюджетных?
2. По каким позициям соотношение расходы/доходы изменилось наибольшим образом по сравнению с предыдущим годом?
3. По каким позициям прогнозировавшееся соотношение расходы/доходы подвергалось наибольшим колебаниям на протяжении года?
4. Являются ли корректными исходные предположения о рынке/конкуренции, сделанные в бюджете?

Правило № 12: отказаться от ежегодных процессов

Следует отказаться от традиционной практики годового планирования и отчетности. Необходимо усвоить новый, более мобильный подход, позволяющий непрерывно осуществлять полный цикл функций управленческого планирования и контроля.

MPC – это постоянная деятельность, затрагивающая всю организацию и не сводящаяся к простому сбору данных и составлению отчетов по ним. Функция МРС сможет обеспечить ощутимое конкурентное преимущество организации только в том случае, если она характеризуется возможностью быстро идентифицировать возникающие бизнес-тенденции, распознавать отклонения от плана, а также производить анализ и оценку ряда изменяющихся сценариев типа «что если», оставаясь при этом доступной и легкой в использовании на всех уровней организации.

III Роль технологий

Повторно обращаясь к исследованию Hackett Group, следует обратить особое внимание на тот факт, что в компаниях, занимающих в перечне успешных самые высшие позиции, в целях получения конкурентных преимуществ активно используются технологии. Технологии являются своего рода инструментами, позволяющими эффективно внедрять «золотые» правила в процесс МРС.

При поэтапном анализе каждого правила формируется ряд требований, выдвигаемых к технологии. Таким требования полностью соответствует система MPC от Comshare:

Три технологических подхода

В самом обощенном виде можно назвать три технолгии, которые доказали свою действенность в трансформировании процессов планирования и отчетности организаций.

1. Технология аналитической обработки данныхв реальном времени (OLAP)
2. Web
3. Оповещение об отклонениях (контрольные агенты)

Данные технологии могут быть связаны с 9 из 12 описанных ранее правил.