Компьютеризация страха и лени

— У меня такое правило, — объяснил начальник, — все делать наполовину.
— А почему у вас такое правило? — спросил Чебурашка.
— Очень просто, — сказал Иван Иванович. — Если я все буду делать до конца и всем все разрешать, то про меня скажут, что я слишком добрый, и каждый у меня делает что хочет. А если я ничего не буду делать и никому ничего не разрешать, то про меня скажут, что я бездельник и всем только мешаю. А так про меня никто ничего плохого не скажет. Понятно?

Понятно.

Удивительно, но принципы Ивана Ивановича чудным образом повторяются при автоматизации учета. Главное, чтобы никто ничего плохого не сказал ни с какой стороны.

Built to last

В любой компании для составления отчета по расходам или оплатам создается определенный набор аналитик — чтобы можно было сортировать и суммировать данные по различным категориям.

При создании набора этих аналитик действуют законы

1. Отвечать быстро
2. Собрать легче, чем разложить
3. Сохранять энергию (не менять, что уже установлено)
4. Делать точно (Precision versus Accuracy)

Создать аналитику легко. Уничтожить практически невозможно – нужно менять старые отчеты. И аналитики уходят в вечность. Когда уже никто не знает, когда и почему они появились.

В одной компании число таких аналитик доходило до 900. В них входили практически продублированные названия статей затрат и оплат, сложные аналитики, которые по сути являлись суммой нескольких аналитик. Да еще названия шести уровней вложенности структуры аналитик. Чтобы выбрать аналитику, нужно развернуть столько уровней структур. И еще знать, где искать.

Уборка офиса или мытье окон?

Давайте разделим уборку офиса и мытье окон на две статьи. И будем соответственно разносить в учете и отслеживать.

Для этого важно одно условие: Сотрудник, выбирающий статью затрат или оплат, должен знать, что мытье окон не входит в уборку, что это разные статьи. Кто-то еще должен проследить, что сотрудник все правильно разнес.

Зато мы моментально можем сказать руководству, сколько нам обошлось мытье окон в том и другом году. (Хорошо, если руководство не спросит, во сколько обошлась химчистка ковриков. Но если нас застанут врасплох, будьте уверены — аналитика про коврики появится в следующем отчете).

(Вот бы еще спросить руководство, зачем ему это нужно… Тогда можно было бы не отчет давать, а решение проблемы. А то обычно напрягаются, делают отчет — а он не подошел для ответа на вопрос.)

Правильный и быстрый ответ можно дать руководству, если аналитику правильно проставили. А последнее как раз необязательно. Когда я стала анализировать исторические расходы, выяснилось, что аналитики нередко выбирались как попало. Аналитики ввели, но никто не смотрел результат. Работу по проставлению аналитик в прошлом можно было выкинуть на помойку, ведь данные ненадежные.

Если посмотреть, какие аналитики совсем не использовались, а какие использовались редко и с несущественными суммами , то половину аналитик можно было отсеять сразу и абсолютно без ущерба.

И вот в другой компании я вижу ту же картину: внедряется список аналитик абсолютно без сокращений и без попыток привести реестр в порядок. Опять количество аналитик доходит до тысячи, включая аналитики CashFlow типа Бензопила Нusqvarna и Бензопила Bosch. Предложения поменять и упростить не принимаются: лениво и страшно — вдруг кто потребует срочно отчет по брендам купленных бензопил?

Давайте проверим этот случай по видам потерь Лин:

1. Перепроизводство и преждевременное производство – производство ненужных аналитик, которые могут быть не востребованы
2. Транспортировка – отсутствует
3. Движения впустую – добавление мелких аналитик не добавляет ценности отчету
4. Ожидание – эти аналитики должен кто-то еще проверить по большому списку
5. Излишняя обработка – ненужное усложнение работы
6. Хранение – поддержка большого реестра аналитик
7. Дефекты – Спорное качество таких отчетов

________________________________________________________

Семь видов потерь в финансовой службе

Финансовая служба — это командиры и контролеры компании. Эти командиры устанавливают KPI и сами их рассчитывают. Это суровый взгляд сверху. Это отчеты, которые ежемесячно направляют руководителям других служб с запросом «Полюбуйтесь, что вы натворили и как вы разошлись с бюджетом. И напишите объяснительную».

Финансовая служба — это судьи, которые сами составляют законы. Так как же оценить работу самой финансовой службы?

Семь потерь, от которых необходимо избавиться (принцип ЛИН)

• Перепроизводство и преждевременное производство – производство лишних материалов и продуктов, превышающее потребности покупателя
• Транспортировка – лишняя транспортировка, задержки при транспортировке
• Движения впустую – действия людей и оборудования, не добавляющие ценности продукту
• Ожидание – задержки, простои, любое время, в течение которого продукту не добавляется ценность
• Излишняя обработка – лишние этапы, процедуры и виды работ, не создающие потребительской ценности
• Хранение – хранение лишнего сырья, незавершенных изделий и готовой продукции
• Дефекты – производство дефектных изделий, подлежащих уничтожению или переработке

Финансовая служба отвечает за организацию документооборота и отчетности. И сколько потерь можно обнаружить в этих процессах!

Ожидание документов, движение документов впустую, излишняя обработка документов — это все замедляет скорость работы компании.

Движение впустую — создание ненужной отчетности, излишняя обработка отчетов (из-за неумения обрабатывать данные) , перепроизводство отчетности, дефекты отчетности — также замедляют работу компании и могут повести в неправильную сторону.

Для меня одна из важнейших задач финансового директора — обеспечить скорость движения компании. Скорость и смысл должны пронизать компанию. И это должно быть целью финансового директора, если, конечно, главным продуктом компании не является финансовая отчетность.

________________________________________________________

Можно ли управлять по отчетам, которые не построены по принципу существенности?

Я не могу. Когда мне попадается такой зоопарк, я начинаю выстраивать процесс по использованию аналитик по следующим принципам:

1. Соединить аналитики по расходам и по видам оплат в один список. Иначе сотрудники подразделений, которые отвечают за расходы, сломают голову, какую аналитику проcтавлять.
2. Проставлять аналитику должны строго именно сотрудники подразделений, а не опытные бухгалтеры, отличающие P&L от CF. (Комментарий аналитиков — «Мы еще сотрудников должны учить, как пользоваться аналитиками? У нас и так работы хватает!» – …что неудивительно при 900 статьях затрат).
3. В отчете должно быть примерно 20 строчек. Это легко охватывается взглядом, печатается на горизонтальном A4 и, главное, проходит по принципу существенности. Как правило, существенность принимается как уровень 5% от общей суммы. Соответственно, каждый отчет в 20 строчек уже содержит несущественные для этого отчета статьи.
4. Для существенных статей отчета должны быть ОТДЕЛЬНЫЕ подотчеты — в 20 строк по тому же принципу. Так и выбираются аналитики — как заголовки существенных (важных) статей отчета.
5. Не путать аналитические отчеты со СТАНДАРТНЫМИ. Все, что написано, касается стандартных отчетов. Аналитик же сам может в Excel выделить из канцелярских товаров ручки и карандаши, проанализировать зависимость этого расхода от числа офисных сотрудников и оценить полезность своих выводов.
6. У отчета должен быть ХОЗЯИН — даже не пользователь. Хозяин, который проставил сам все аналитики и отвечает за правильность.

Почему исторические аналитики живут вечно и врастают в информационные системы?

В рассуждениях и закруглениях дураку служат опорой три аксиомы и один постулат.

Аксиомы:

1. Здоровье дороже всего.
2. Были бы деньги.
3. С какой стати ?

Постулат:

Так уж надо.

Где не помогают первые, там всегда вывезет последний.

Н. А. Тэффи «Дураки»