Мы спросили экспертов: что должно определять размер бонусов?

Стратегическое управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 14 октября 2016


В продолжение новости. Мы поинтересовались у экспертов, какие факторы – количественные или, быть может, качественные тоже – следует учитывать при расчете величины вознаграждения топ-менеджеров в российских компаниях, чтобы размер бонусов по возможности лучше соответствовал результатам деятельности? А возможно, подобная привязка вовсе и не обязательна, особенно если речь идет о государственных корпорациях? Мы также попросили по возможности поделиться опытом своих организаций.

Павел Дашевский, руководитель проекта DOLGI.RU:

Сам термин и понятие “ТОП менеджера” в России значительно отличается от аналогичного определения, скажем, в США. Допустим, список ведущих управляющих по версии Forbes в РФ - это, как правило, руководящие лица из государственных корпораций, причем зачастую сырьевых. Поэтому у нас понятие “ТОП менеджер” - это высокооплачиваемый управленец государственным имуществом, тогда как на Западе - это основатель и руководитель частного бизнеса. Неоспоримо, что качество управления государственной корпорацией требует от управляющего менеджера очень высокой квалификации и профессиональных навыков, но все же в большем - это управление людьми, которые управляют бизнес-процессами; на Западе же это в первую очередь управление бизнес-процессами, а потом уже людьми. В целом, сказывается, конечно, разница и в ментальности, и в образовательной доктрине наших стран.

В США зачастую “ТОП менеджером” именуют специалиста, который может “из ничего” сделать хотя бы средний, качественный проект. В последнее время, благодаря доступности качественного западного образования, в нашей стране рождаются все больше и больше уникальных “бизнес-самородков”. В пример можно привести компанию “Максима-телеком” и ее руководителя Бориса Вольпе. Это компания, которая подключила всех пассажиров Московского метрополитена к бесплатному Wi-Fi. Естественно, у Бориса Вольпе, помимо него самого, есть целая команда профессионалов, которая помогла осуществить столь мощный и качественный проект, но его персональная роль в данном проекте более чем очевидна.

Что же касается вознаграждений и бонусов “ТОП менеджмента”, я считаю, что обязательно должна существовать “базисная” окладная часть, уровень которой определяется в зависимости от штата, которым необходимо руководить, его количества, и “поощрительная” бонусная часть, которая выплачивается менеджеру и его команде по мере достижения результатов и целей, поставленных перед компанией. Оклад и премия - краеугольный камень в любой системе мотивации, основанной на материальном стимулировании менеджмента. И какой бы гениальной ни была бизнес-идея или харизма лидера, в современном мире по-прежнему гарантировано работает старый добрый принцип: “Не смажешь - не поедешь”.

Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры “Перспектива”, преподаватель Русской Школы Управления:

Ключевым условием в формировании системы мотивации руководителей при начислении бонусов является синхронизация способа начисления премиальной части, тех целей, к которым стремятся собственники компаний, и критериев (или зон ответственности), на которые руководители могут влиять. То есть в системе должны быть три основные вещи: цель, инструмент ее достижения и – как результат – бонус.

Очень часто, несмотря на очевидность этой логики, встречаются неточности и неудачи. Приведу две самых распространенных и типовых. Первая – ситуация с генеральными или исполнительными директорами. Чаще всего их бонусы привязываются к определенному уровню прибыли. А как известно, прибыль базово рассчитывается или складывается из оборотов, расходов и налогов. Если на обороты генеральный директор фактически может влиять напрямую (через планирование, достижение объемов продаж, контроль уровня производства), то на налоги в нашей сегодняшней экономической ситуации руководитель может влиять весьма относительно. Потому что в течение одного года государство может, например, дважды поменять правила игры, ввести новые тарифы, акцизы, пошлины, коэффициенты и взносы. И если люди следят за тем, что происходит в стране, то очевидно, что ее постоянно лихорадит от перемен в законодательстве – то одна сфера бизнеса попадает под удар, то другая. Поэтому планировать и предсказывать изменения системы налогообложения директора не могут.

Кроме того, уровень прибыльности предприятия зависит от расходной части. В случае, когда генеральный директор полностью несет за нее ответственность, ситуацию еще можно считать уравновешенной: как правило, все статьи расходов заранее бюджетируются и строго контролируются менеджерами всех уровней. Но если собственник спонтанно примет решение купить дорогостоящее оборудование, активы, коммерческие площади (то есть совершить масштабные траты, которые не были ранее учтены, и средства на которые изымаются из оборота) - в бюджете образуется серьезный перерасход средств. Запретить собственнику или акционерам этого никто не может. Но когда расходы существенные, это влияет на уровень прибыли, за которую в итоге отвечает генеральный директор. Если прибыльность в этом случае исказилась, он никак на это повлиять не может, и поэтому при подведении итогов года часто возникают конфликты между собственниками (или советом директоров) и наемными топ-менеджерами.

Второй часто встречающийся пример несоответствия целей, инструментов и бонусов - это ситуация, складывающаяся в отделах продаж. Например, часто директорам по продажам бонусы “привязывают” к плану продаж и обороту. Воодушевленные этим, руководители выстраивают систему мотивации работников своих бытовых подразделений нацеленной на объем. И вся структура, весь департамент продаж начинает “гнать объем”, невзирая на цену, условия продажи, раздавая скидки, отдавая товар на реализацию и т.д. А вот как потом собрать кредиторскую задолженность, соотнести предоставленные скидки с уровнем наценки? Если бонусы руководителей не привязаны к этим условиям, то часто получается, что продано много, а прибыль компании может быть очень незначительной (или даже отрицательной).

Мы на собеседовании часто спрашиваем у соискателей директорского уровня, как у них сформировалась система мотивации. Порой приходится слышать очень интересные вещи. Например, один из директоров сказал, что его бонус складывался из многих составляющих, и один из пунктов был “уровень рождаемости кур”. Другой признался, что величина его вознаграждения зависела от процента снижаемости воровства. Другая история – когда бонус руководителя зависел от количества декретов в подразделении: чем их меньше, тем была выше зарплата. На вопрос, как можно на это повлиять, он ответил: “Создавать такие условия, чтобы женщины не стремились уйти в декрет”. Есть пример из практики управляющего рестораном: его бонус был привязан (в том числе) к количеству боя посуды и количеству украденного алкоголя. Так что количество рожденных цыплят и количество разбитых тарелок тоже может сказываться на зарплате.

Людмила Шустерова, директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing:

KPI, которые вы устанавливаете менеджерам для выплаты премий, зависят от результатов, которые вы хотите получить. Если вы рассчитываете на рост компании, необходимо включить показатели увеличения оборота, чистой прибыли – в зависимости от того, чем вы измеряете успех проекта (а зачастую и то, и другое) – в KPI топ-менеджера. Если вы ожидаете от нового директора, что он увеличит долю рынка, нужно указать ее желаемый размер в условиях выплаты бонуса. Очевидно, что KPI должны быть таковы, чтобы менеджер мог на них повлиять: бесполезно указывать менеджеру в KPI, если он не работает в Центробанке, соотношение рубля к доллару (да и в этом случае возможности влияния у менеджера ограничены).

Условия выплаты премии должны быть в принципе выполнимы: если вы включите в KPI директора стартапа, который только что получил инвестиции от венчурного фонда, выход в прибыль в течение года, вряд ли ваш менеджер с этим справится. Нужно быть реалистичным. Однако премия выплачивается только за качество работы, превышающее обычные показатели. Поэтому нужно указывать результат, который превышает среднестатистические показатели роста. Я рекомендую устанавливать несколько планок: показатель, который в принципе гарантирует выплату премий, и показатель, при котором выплачивается повышенная премия.

Кроме того, желательно, чтобы ряд показателей носил относительный, а не абсолютный характер. Скажем, рост выручки компании на 10% - это хорошо? Может быть. А если топ 10 компаний рынка выросли при этом на 50%? Поэтому в данном случае рост оборота компании должен быть указан в привязке к росту рынка.

Мы считаем важным, чтобы KPI были не только из зоны финансовых результатов компании - выручка, EBITDA и др. - а также оценивать прогресс в области взаимодействия с клиентами и с персоналом. Здесь важно регулярно проводить исследования удовлетворенности и вовлеченности по похожим технологиям, чтобы иметь сопоставимые данные.

Иногда долгосрочные и краткосрочные цели находятся в противоречии друг другу. Реализация внутренних проектов, нацеленных на повышение конкурентоспособности компании в будущем, на текущий год может снизить текущую прибыльность компании. Достаточно сложно найти баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Один из подходов, который можно применить в части достижения долгосрочных целей - выделять отдельные инициативы в проекты и оценивать их прогресс.Также существует и альтернативный подход: топ-менеджеры получают опционы, т.е. возможность купить акции по фиксированной цене, это тоже может мотивировать некоторых людей на достижение долгосрочных результатов.

Необязательна привязка премии к результатам работы только в одном случае: если вам безразличен результат работы.