Проблемы смены руководства в американских аудиторских компаниях

Кадровый менеджмент
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 16 декабря 2014

Авторы: Джим Нафо (Jim Knafo), CPA, CGMA; Анита Деннис (Anita Dennis), журналист-фрилансер

Источник: Journal of Accountancy

Перевод: GAAP.RU

Фото: www.linkedin.com

Опрос Global Accounting Alliance (образованный в 2005 году всемирный альянс 11 крупнейших бухгалтерских институтов, таких как AICPA, ICAEW, CPA Canada – см. полный список тут) показал, что смена руководства в аудиторских фирмах – задача нетривиальная. Этот процесс необходимо планировать таким образом, чтобы обеспечить непрерывность аудиторской практики, и потребность в планировании преемственности кадров никогда еще не была столь высокой.

Примерно половина всех американских аудиторских компаний почти наверняка утратит хотя бы одного партнера или управляющего в течение следующих пяти лет в связи с выходом на пенсию. Так показал опрос, проведенный Global Accounting Alliance (GAA) в мае этого года. Кроме, собственно, поиска замены уходящим в отставку представителям поколения «бэби бумеров» компаниям также придется решать, что делать со следующими пятью серьезными проблемами:

  • Неясно обрисованными потребностями в связи с переходом руководства к другим лицам.
  • Препятствиями на пути к лидерским позициям
  • Сложностями в случае с индивидуальными практикантами
  • Жесткими временными ограничениями, мешающими планированию
  • Проблемами с практической реализацией планов

Американский Институт сертифицированных присяжных бухгалтеров (AICPA) является членом GAA, и он, естественно, принял участие в майском исследовании, целью которого было определить степень готовности аудиторов к проблемам в связи с переходом руководства и понять, что может оказать им помощь в обеспечении непрерывности деятельности. В принципе, результаты недавнего опроса GAA во многом повторили результаты двухлетней давности, только тот опрос провела группа экспертов AICPA, занимающаяся практикой частных компаний (Private Companies Practice Section – PCPS). Как выяснилось, в обоих случаях аудиторы продемонстрировали свою осведомленность относительно важности планирования преемственности кадров, но при этом далеко не все из них имеют на этот случай формальный план действий. Особенно остро стоит проблема у индивидуальных практикантов.

«Четкие стратегии передачи функций критически важны для будущего успеха аудиторской профессии во всем мире» – отметил президент и исполнительный директор AICPA Барри Меланкон (Barry Melancon). – «Перед нами стоит управленческая задача – внушить профессиональную гордость и привить знания нашим будущим лидерам. Мы также хотим предоставить компаниям достаточно информации и ресурсов, чтобы те успешно осуществили передачу руководства в будущем. Этот опрос – ценный инструмент в плане определения того, где мы находимся на данный момент».

Фото: www.pressfoto.ru

Пять проблем с преемственностью

1. Передача власти – неизбежность для большинства фирм

Пятьдесят два процента владельцев / топ-менеджеров в компаниях с несколькими владельцами прекрасно осведомлены, что кому-то из партнеров придется уйти в ближайшие пять лет. Это означает, что преемственность является очень актуальной проблемой для большинства компаний.

Когда кто-то из партнеров уходит, очень вероятно, что компании понадобится новый лидер, чтобы он или она взял на себя обязанности бывшего партнера. Хорошая новость в том, что 78% владельцев или топ-менеджеров, принявших участие в исследовании, сообщили, что уже примерно знают, кто может стать подходящей заменой. Плохая новость в том, что реально обсуждали эту возможность с приблизительно подходящим на эту роль персоналом только 68%. Еще меньший процент участников (53%) не просто обсудил тему с целевой аудиторией, но и предоставил ей необходимое обучение.

2. Путь наверх к лидерству тернист и труден

Исследование AICPA 2011 года, проведенное рабочей группой по делам частных компаний (PCPS), ставило перед собой задачу определить, что вдохновляет наиболее многообещающих сотрудников, каковы их ожидания относительно карьеры. Как оказалось, карьерный рост неизменно является очень важным элементом, притягивающим талантливых специалистов и не дающим им уйти к конкурентам. Однако недавний опрос Global Accounting Alliance показал, что компаниям, наверное, придется постараться и более четко обрисовать будущие карьерные перспективы наиболее ценным своим кадрам. Хотя 59% сотрудников аудиторских компаний утверждают, что у них на фирме есть формальный процесс для назначения новых владельцев, на практике же одна четверть опрошенных ни сном про это, как говорится, ни духом. Что касается тех, кто утверждал, что такой процесс у них есть, то далеко не все их них уверены в том, что их компании ему, вообще говоря, следуют – таких только 78%. Оставшиеся просто не знают точно.

«Недостаток четко определенных возможностей для карьерного роста и неспособность обрисовать формальный путь наверх может значительно усложнить компаниям набор выпускников профильных ВУЗов или же удержать самых амбициозных профессионалов» – отмечает Марк Козель (Mark Koziel), CPA, CGMA и вице-президент AICPA (руководитель Firm Services & Global Alliance).

Результаты опроса GAA показывают, что более половины (54%) всех сотрудников фирм, принявших участие в исследовании, согласились бы остаться со своими нынешними работодателями, если бы точно знали, что когда-нибудь в будущем им предложат долю в капитале. Но при этом лишь с 30% нынешнее руководство обсуждало такую возможность. Если брать молодые кадры, то они в большей степени открыты для карьерных возможностей где-то еще. Так, 26% потенциально не прочь открыть собственную практику, а 22% согласились бы присоединиться к владельцам, но уже другой компании.

Фирмам стоит учитывать, что многим сотрудникам очень хотелось бы перейти на руководящие должности, причем желательно в самое ближайшее время. Когда участников опроса попросили подумать на горизонте в 8 следующих лет, то за этот срок 39% надеются получить долю владения в своей компании, в то время как 14% хотели бы занять кресло старшего управляющего, но притом не владельца. 12% думают, что за этот срок покинут практику вообще, и только 6% не имеют ничего против того, чтобы и через восемь лет продолжать заниматься тем, что они делают сейчас. Без сомнения, у компании рисуется конкурентное преимущество в найме персонала и его последующего удержания, если у нее есть четко обозначенный путь наверх по карьерной лестнице или путь к получению доли владения, если сотрудникам больше хотелось бы именно этого.

Фото: www.pressfoto.ru

3. Особые трудности индивидуальных практикантов

Среди индивидуальных практикантов или владельцев 60% собираются продолжать работать и после того как им стукнет 65, а 28% хотели бы остаться в бизнесе и после 70. Обратите внимание: это не значит, что они вообще не думали о выходе на пенсию. Тех, кто вообще не думал, намного меньше – 3%, что означает, что 97% потенциально заинтересовались бы информацией о планировании преемственности от AICPA.

Одной из возможностью является простая продажа бизнеса. Неудивительно в этой связи, что когда их спросили, какую информацию они сочли бы «очень полезной» в этом плане, самыми популярными темами были названы следующие*:

  • Оценка аудиторской компании (62%)
  • Приобретение и продажа аудиторской компании (51%)
  • Подготовка компании к продаже (48%)

Было очевидно на основе наблюдения, наверно, всех респондентов, что всем им требуется помощь с планированием, и они это осознают. 45% сказали, что информация о разработке плана обеспечения беспрерывного функционирования бизнеса была бы им весьма кстати, а 40% высказались в том же духе относительно информации по обеспечению преемственности кадров. Также 40% не отказались бы от помощи со стратегиями выхода.

В то же время, хотя индивидуальные CPA со всей очевидностью показывают свою текущую заинтересованность темой слияний и поглощений, немногие из них при этом реально предпринимают шаги по передаче долей владения или систем управления. Например, хотя 75% сказали, что задумались бы над возможностью продажи своего бизнеса (и даже что так и сделают в ближайшее время), реально уже обсудили возможность продажи бизнеса или, например, передачи клиентов сторонней организации только 35%. Тут имеется в виду не то, что остальные просто не успели, а то, что у остальных это остается больше теоретической возможностью без практических усилий с их стороны.

И хотя приблизительно половина из них подумывает над тем, чтобы воспользоваться внутренними кадровыми резервами при передаче бизнеса, это решение может в действительности оказаться нереалистичным. Причина следующая: как выяснилось, два самых распространенных типа персонала, работающего на частных аудиторских практикантов – это либо админресурс или вспомогательный персонал (58%), либо те, кого мы называем «счетоводами», т.е. чисто технические бухгалтеры (55%). Это данные опроса GAA; то, что в сумме выходит больше 100%, просто означает, что кто-то совмещает оба направления деятельности – и административные вопросы, и сам учет. Менее чем у половины (42%) среди сотрудников числится хотя бы один обладатель американского диплома сертифицированного бухгалтера – CPA. У 18% вообще нет такого понятия как «персонал»: возможно, вся их компания – это один-единственный консультант, выполняющий нерегулярные заказы. И только лишь 22% примерно представляют, кто из их сотрудников может стать им заменой или даже обсуждали эту возможность в приватном разговоре.

«Для многих индивидуальных практикантов или партнеров небольших фирм доля в бизнесе – самый дорогой для них актив» – объясняет особенности этого сегмента Карл Питерсон (Carl Peterson), вице-президент AICPA, руководитель направления малых компаний. «Чтобы обеспечить свой уход на пенсию, критически важно планировать далеко наперед, чтобы быть уверенными, чтобы они получат максимум от этого самого ценного актива, и чтобы они могли выбирать вариант передачи управления, который максимально отражает их потребности и ожидания». Например, поскольку в случае с малыми компаниями владельцы, как правило, находятся в тесных отношениях со своими клиентами, очень важно, чтобы у них в запасе было достаточно времени, чтобы те могли как следует узнать новых владельцев.

Фото: www.pressfoto.ru

4. Жесткие временные ограничения мешают планированию

«Какое наиболее подходящее время для того, чтобы заняться планированием преемственности? Самый простой ответ на этот вопрос звучит так: наверное, со дня образования вашей компании» – говорят Джоэль Синкин и Терренс Путни в своей книге «CPA Firm Mergers & Acquisitions: How to Buy a Firm, How to Sell a Firm, and How to Make the Best Deal» («Слияния и поглощения аудиторских компаний: как купить фирму, как продать фирму, и как обеспечить наилучшую сделку»)**.

Хотя формальный план может и должен стать основой успешного перехода к новому лидеру или новому владельцу, оказывается, что у большинства компаний его попросту нет. Только 37% аудиторских компаний с несколькими партнерами подтвердили, что у них такой план присутствует в письменной форме. При этом из них лишь 79% распространили его для ознакомления на корпоративном уровне или даже применяли на практике («лишь» ставим как раз потому, что так сделали далеко не все – у кого-то он, видимо, просто пылится в ящике стола). Еще меньшее число компаний (33%) с несколькими партнерами имеют готовый письменный план обеспечения непрерывности функционирования бизнеса (то есть, среди прочего, обслуживания своих нынешних клиентов), на случай если кто-то из людей на ключевых должностях, что называется, «сойдет с дистанции».

С учетом этого, очевидно, недостаточного планирования у Американского Института сертифицированных присяжных бухгалтеров появляется возможность оказать позитивное влияние на те сознательные компании, которые, в принципе, осознают полезность мышления наперед, просто им не хватает для этого ресурсов или информации. Приблизительно одна треть (35%) топ-менеджеров или владельцев уже обращалась за советом к другим источникам (не AICPA). Это вполне сопоставимая цифра в сравнении с 26% тех, кто остался верен Американскому Институту сертифицированных присяжных бухгалтеров. Когда у них спросили, что, по их мнению, должны оговаривать эти планы, топ-менеджеры крупных компаний с несколькими владельцами назвали ряд вещей, в том числе: удержание клиента в случае передачи управления (87%), стратегия выхода из бизнеса действующего партнера / владельца / старшего управляющего (также 87%) и решение вопроса передачи бизнеса в случае непредвиденных обстоятельств, например, нетрудоспособности или смерти лиц тех же ключевых категорий (83%).

Хотя при этом руководство компании осознает необходимость таких планов, сама разработка не для всех подходит, так как требует времени и усилий. Среди крупных компаний с несколькими владельцами 27% признают всю пользу планирования, но даже они не могут найти достаточно времени на разработку такого плана (24%), либо же просто не знают, с чего начать (4%). При этом около одной четверти (26%) полагает, что действующие у них партнерские соглашения уже и так неплохо оговаривают вопросы передачи бизнеса.

Частные практиканты – другое дело. У них чаще можно встретить готовый план обеспечения непрерывного функционирования бизнеса (business continuity plan) – 12% всех случае. В то же время план передачи бизнеса (business succession plan) встречается лишь в 2% всех случаев. При этом сами цифры говорят о том, что подавляющее большинство как следует над этим вопросом пока не потрудилось. Опять и снова, временные ограничения является серьезным фактором, причем, наверное, даже в большей степени, чем в случае с более крупными компаниями. 27% так и ответили на вопрос об основных причинах, а 22% почему-то вообще не считают планирование полезным для их бизнеса. 13%, может, и хотели бы, но не знают, с чего начать, и ровно столько же просто никогда на эту тему не задумывалось.

Когда речь заходит о непрерывности функционирования бизнеса, 75% из тех 12%, у кого формальные планы все-таки есть, рассчитывают на профессионализм своего персонала, который справится с переходом. Это лишь подчеркивает необходимость постепенного ознакомления сотрудников с управленческими функциями, особенно в компаниях, где один-единственный сильный лидер очень неохотно позволяет ограниченному кругу лиц пробовать свои силы в этой сфере. Примерно в половине случаев план представляет собой детальные инструкции на случай передачи власти – как это видится теперешнему управляющему. 38% наделяют полномочиями лицо, не имеющее бухгалтерского диплома CPA, и только 13% доверяют переход обладателю сертификации (видимо, по той причине, что таких обладателей в частных аудиторских конторах немного, мы про этот факт упоминали выше). Лишь у 13% обнаружилось формальное письменное соглашение о поддержании непрерывности деятельности со сторонней организацией – например, на период переход эта вторая компания может взять на себя обслуживание сегодняшней клиентской базы.

При разработке планов продолжения деятельности или его передачи частных практикантов чаще всего волнуют следующие основные темы:

  • Проблемы перехода в случае внезапной нетрудоспособности или смерти (72%).
  • План по удержанию клиентов (71%).
  • Стратегии выхода (68%).

Очевидно, что этой категории участников рынка очень бы пригодился дельный совет по этой части. Мы говорим о помощи стороннего консультанта. Довольно красноречивый факт: когда им задали вопрос, могут ли – по их собственной оценке – подготовленные планы помочь им с достижением конечных целей, 100% не смогли ответить определенно. То есть планы могут быть, просто даже тогда нет уверенности, что они помогут.

Фото: www.pressfoto.ru

5. Проблемы с простым внедрением плана

Даже те организации, которые сознательно справились со всей работой, не могут обезопасить себя от проблем на следующей стадии – внедрения. Подавляющее большинство (83%) опрошенных топ-менеджеров или владельцев признает, что хотя бы одна проблема с внедрением плана передачи бизнеса им таки встретилась. А у 51% были трудности с самой разработкой.

Далее детально по различным специфичным аспектам.

Пример 1: Основные соображения при разработке стратегий выхода в компаниях с несколькими управляющими партнерами

Когда в ходе опроса GAA менеджерам и владельцам аудиторских компаний с несколькими партнерами задали вопрос, какие стратегии выхода им видятся в качестве наиболее вероятных, они назвали следующие::

  • Продажа своей доли бизнеса другом партнеру, также в бизнесе (82%).
  • Неполный выход на пенсию, т.е. сохранение за собой функций консультанта после передачи владения (77%).
  • Слияние с другой аудиторской практикой до выхода на пенсию (49%).
  • Полная продажа всего бизнеса (38%).
  • Продажа части бизнеса кому-то в компании, кто при этом не является партнером (35%).
  • Продажа части бизнеса внешнему партнеру (30%).

Пример 2: Основные соображения при разработке стратегий выхода у частных практикантов

По ходу опроса Global Accounting Alliance «частникам» предложили несколько вариантов ответа, и самыми популярными они назвали следующие:

  • Неполный выход на пенсию, т.е. сохранение за собой функций консультанта после передачи владения (82%).
  • Продажа всего бизнеса в качестве функционирующего предприятия (75%).
  • Слияние с другой аудиторской практикой до выхода на пенсию (69%).
  • Закрытие бизнеса, продажа клиентской базы другой организации (57%).
  • Оказание помощи клиентам с переходом к другой компании (52%).
  • Поиск и подготовка внутреннего преемника, но при этом не среди членов семьи (49%).
  • Поиск и подготовка внутреннего преемника среди членов семьи (28%).

Пример 3: Top 10 самых больших проблем с внедрением планов

  • Поиск адекватной замены навыкам и знаниям, утрачиваемым с уходом ключевого владельца (50%).
  • Удержание клиентов уходящего партнера / топ-менеджера (41%).
  • Нежелание партнеров делиться устоявшимися за годы их работы деловыми отношениями (41%).
  • Трудности с обучением / подготовкой внутреннего персонала на роль партнера / руководителя (40%).
  • Нежелание партнеров / руководителей вообще уходить на пенсию (24%).
  • Трудности с финансированием «золотых парашютов» – выходных пособий для уходящих в отставку партнеров / руководителей (20%).
  • Потеря фактора лидерства (17%).
  • Оставшиеся владельцы могут в результате утратить общее представление об общих целях бизнеса / направлениях развития / управлении (15%).
  • Конфликт среди владельцев: партнеры могут начать брать больше, а работать при этом меньше (14%).
  • Непредсказуемые факторы (14%).

Кто участвовал в опросе?

Конкретно в США (а сегодняшний материал был посвящен целиком американскому рынку) в исследовании GAA приняли участие 634 человека. Большинство респондентов, числящихся среди членов AICPA, имеют публичную аудиторскую практику с несколькими владельцами (таковых 88% членов). При этом среди этого большинства другое большинство (60%) занимает лидерские позиции: партнеры, владельцы, управляющие партнеры или даже управляющие владельцы. 10% всех респондентов (то есть около 63 компаний) – это владельцы индивидуального бизнеса. Еще 30% просто работают аудиторами или консультантами в аудиторских фирмах.

93% топ-менеджеров / владельцев крупных компаний с несколькими партнерами имеют среди своих сотрудников хотя бы одного обладателя диплома CPA. Прочие их сотрудники делятся на админресурс / дополнительный персонал (89%) и технических бухгалтеров, «счетоводов» и т.д. (83%).

Прошлогоднее исследование Американского Института Сертифицированных присяжных бухгалтеров «Trends in the Supply of Accounting Graduates and the Demand for Public Accounting Recruits» по текущим тенденциям на рынке труда среди выпускников бухгалтерских направлений четко показало отставание женщин от мужчин на лидерских позициях в компаниях. Женщин-сотрудниц аудиторских фирм в целом – 44%, но лишь 19% при этом числятся среди партнеров.

Исследование GAA этого года также обнаружило половое неравенство: женщин среди владельцев / партнеров существенно меньше мужчин (28% против 38%, если рассматривать среди всех респондентов в целом). А если брать управляющих партнеров / просто партнеров, то соотношение 29% к 17%. Женщин чаще можно встретить среди «рядовых» сотрудников (46% женщин и 20% мужчин).

Фото: www.pressfoto.ru

Несколько рекомендаций по составлению планов

Уже не раз упомянутая выше рабочая группа AICPA по делам частных компаний (AICPA) провела не одно исследование, посвященное уникальным особенностям передачи управления в компаниях с несколькими владельцами (см., в частности, опрос 2012 года) и в случае с частными аудиторскими организациями (см. аналогичный опрос, также 2012 года). Оба заключения, а равным образом и ряд статей от известных экспертов в этой области Джоэля Синкина и Терренса Путни (см. ссылки в конце сегодняшнего материала) дают вполне конкретные рекомендации, как необходимо действовать.

На самом деле, все довольно просто. Чтобы подготовиться к передаче роли лидера, компании со многими владельцами необходимо:

  • Написать формальный план, который будет включать в себя детальное описание передачи клиентов, оговаривать обязательный выход на пенсию, зону ответственности и ограничения для ушедших в отставку партнеров, обучение будущих руководителей на лидерских позициях, а также ожидания относительно возможной цены продажи компании.
  • Провести исследование стратегий выхода, определить порядок передачи доли владения уходящего в отставку партнера, по возможности найти эксперта-консультанта.
  • Определить наиболее перспективных сотрудников и провести их обучение, чтобы иметь возможность найти замену внутри компании.
  • Изучить базу клиентов и данные по ним. Регулярное обновление базы клиентов и поддержание ее максимальной актуальности делает компанию более привлекательной для покупателя.

Если мы говорим об организациях с одним владельцем, то здесь можно порекомендовать следующие шаги:

  • Разработать и внедрить соглашения о поддержании непрерывности деятельности, чтобы быть уверенными, что о сегодняшних клиентах будет кому позаботиться в случае внезапной нетрудоспособности владельца или смерти.
  • Поставить технологии на службу: пусть самые базовые процессы будут автоматизированы, а высвободившееся время стоит посвятить клиентам и, собственно, планированию преемственности кадров.
  • Включать возможность выхода (т.е. прекращения соглашения) в любой договор о слиянии или поглощении.
  • Фокусироваться на самых важных клиентов и строить отношения с ними.

Подведем главные итоги

  • Американские аудиторские компании неизбежно сталкиваются с проблемой передачи бизнеса, так как статистически около половины из них потеряет хотя бы одного партнера или топ-менеджера по причине ухода на пенсию в ближайшие же пять лет. При этом очень многие компании ничего толком не сделали для привлечения свежих кадров на замену или формирования таких талантливых сотрудников у себя.
  • Частная аудиторская практика в курсе, что ей необходима помощь. В ходе проведенного опроса GAA частные аудиторы предложили аж семь потенциальных стратегий выхода.
  • И частные аудиторские компании, и крупные организации с несколькими владельцами одинаково требуют помощи в написании планов для обеспечения непрерывности деятельности и передачи бизнеса, но и помимо этого их ждут проблемы непосредственно с внедрением уже разработанных планов.

___________________________________________________________

*См. также по теме смены партнеров аудиторских компаний в США

** там же

Теги: аудиторские компании  смена руководства  Global Accounting Alliance  GAA  AICPA  ICAEW  CPA Canada  аудиторские фирмы  аудиторская практика  планирование преемственности кадров  Американский Институт сертифицированных присяжных бухгалтеров  аудиторы  пере