По материалам: CFO
Новейшие технологии, такие как искусственный интеллект и машинное обучение, вкупе с доступом к Большим данным, обеспечили руководителей финансовых департаментов поистине неограниченными возможностями. Странно только, почему не все финансовые руководители желают всем этим в полной мере пользоваться. Мы говорим об анализе данных в реальном времени, способном обеспечить финансовые команды углубленным представлением об операциях, рисках, причинах неэффективности, а возможно - потенциальных новых бизнес-моделях. В той или иной степени все это используется, но в прогнозировании выручки от продаж - вероятно, самом важном показателе во всем финансовом планировании - финансовые руководители определенно не пользуются всеми данными и технологиями, которые есть в их распоряжении.
Исторически прогнозирование выручки от продаж всегда было очень "ручным" процессом. Филипп Пек (Philip Peck), вице-президент консультационных услуг и финансвой трансформации в Peloton Consulting Group, объясняет: "Люди собирают, агрегируют и работают с данными часто в пределах фрагменитированных рабочих документов Excel. Данныe поступают из множества несвязанных систем-источников". Однако чем больше данных становится доступно, тем более неудобным и долгим становится прогнозирование выручки этим способом, притом что "возможности аналитических платформ, наборов данных и инструментов в нашем распоряжении потенциально способны привести к прогнозированию намного более точному по сравнению с тем, каким оно было совсем недавно, - считает эксперт.
И в самом деле, 74% компаний, опрошенных Aberdeen Research в 2018 году, получили более точные аналитические данные с применением современных инструментов прогнозирования. Более того, у этих компаний также был зафиксирован более высокий процент прибыльных сделок.
"Нам очень нужна система раннего оповещения, поскольку 10% или 20% в ту или другую сторону могут иметь большое влияние на решения, которые мы должны принимать"
Марк Шулкрафт (Mark Shoolcraft), CFO, Midwest Industrial Supply
При этом существенное число организаций выработали у себя не самые эффективные "привычки" в прогнозировании. Как пример, совместное исследование Global Business Outlook Survey в исполнении Университета Дюка и издания CFO Magazine за четвертый квартал прошлого года показало, что практически у половины респондентов планирование на ближайшее будущее в значительной мере основано на недавних исторических данных. Лишь одна из пяти организаций использует внутренне разработнные модели для прогнозирования продаж, и примерно в два раза больше компаний применяет в анализе "восходящий" принцип (то есть общий прогноз по продажам как сумма отдельных прогнозов по подразделениям), вместо того чтобы использовать "нисходящий" прогноз, источником которого является топ-менежмент.
Что с этим может быть не так? Если полностью полагатся на "восходящий" подход, - объясняет Филипп Пек, - то, несмотря на наличие у руководителей финансовых департамемнтов прогнозных данных по всей организации в целом, у них при этом нет четкого представления обо всех лежащих в основе допущениях. "При старте с самых нижних уровней детализации прогнозирование может пройти через несколько итераций; могут проявиться элементы конcерватизма или, возможно, оптимизма на протяжении всех различных циклов, а CFO продется применять немало суждений в отношении того, что может и не быть тщательно интегрированным и непрерывным процессом", - говорит он.
"Нисходящий" подход к прогнозированию, с другой стороны, обеспечивает более широкое представление обо всем потенциале выруки по продажам и помогает определить их характер. Конечно, и с ним есть свои недостатки - то, чего он не может дать, в отличие от первого подхода. Именно "восходящий" подход обеспечивает максимальное участие в процессе сотрудников и менеджеров более низкого звена. В результате у тех повышается чувство ответственности и важности достижения поставленных целей, а решения о расходах, которые они принимают, становятся более обдуманными.
Почему продажи настолько важны?
Но почему вообще прогнозирование продаж в наши дни имеет такое большое значение? Дело в том, что когда эти прогнозы не совпадают с реальными цифрами, последствия оказываются самыми что ни на есть далекоидущими. В декабре прошлого года исследование Университета Дюка и CFO Magazine обнаружило, что в случае нереализации планов по продажам примерно 40% международных организаций начинают корректировать свои планы по найму персонала. 36% исполнительных директоров ответили, что они в таких случаях корректируют запасы и рекламные расходы, а 25% - инвестиционные и производственные планы - см. диаграмму ниже.
"Мы наблюдали ряд существенных последствий, если не выполняются прогнозы по продажам", - говорит Джон Грэхем (John Graham), профессор корпоративных финансов в бизнес-школе Фукуа при Университете Дюка. - "Мне это говорит о том, что с продолжением внедрения компаниями продвинутой аналитики и других передовых технологий мы, вероятно, увидим, как финансы начнут играть более весомую роль, чем можно предположить на основе сегодняшних данных".
Для финансовых директоров это будет иметь последствия в виде более тесной работы с отделом продаж. Сегодня, - говорит Филипп Пек,- компании начинают постепенно наделять своих финдиректоров и подчиненных им специалистов более весомыми ролями, пытаясь тем самым положительно повлиять на прогнозирование выручки от продаж. Заканчивается период первоначального ажиотажа вокруг новых технологий и Больших данных. На смену ему идет период эффективных планов реализации. Как только эти планы будут готовы, мы увидим гораздо больше конструктивного сотрудничества между финдиректором, финансовой командой, отделом продаж и рекламщиками, - уверен Пек.
Что будет дальше?
Возвращаясь к важности прогнозирования продаж - в некоторых компаниях это имеет столь высокое значение, что финансовым руководителям неибежно придется принимать в этом процессе более глубокое участие. Для примера, в североамериканском подразделении немецкой производственной компании Tente из Кельна финансовый директор Пирс Кольс (Pierce Kohls) взял в свои руки контроль над корпоративной системой управления взаимоотнощениями с клиентами, что, среди прочего, вылилось в адекватное укомплектование штатного состава и осуществление надзора за анализом данных. В основе всего лежало стремление руководства компании к улучшению долгосрочного прогнозирования продаж и более эффективного использования в этом аналитики по клиентам.
Прогнозы компании Tente по продажам в диапазоне 1-3 месяцев всегда были достаточно точными, что часто встречается у компаний, реализующих производство по принципу "под заказ". Однако, - объяснил далее Пирс Кольс , - как только предпринималась попытка взглянуть на данные из диапазона 6 месяцев и более, тут же возникали сложности. Вместе с тем именно там точность прогнозирования продаж приобретает особенную важность. А вместе с этим приходит осознание истинной ценности данных во всем этом.
Почему тогда компания подошла к решению проблемы именно со стороны системы взаимоотношений с клиентами? В случае с Tente и ее финансовым директором это имеет смысл, принимая во внимание обширный прошлый опыт самого Пирса Кольса в финансовом анализе и планировании, но также и изменчивый характер деятельности Tente. "Я думаю, что финансовые профессионалы, как правило, сильнее полагаются на данные, и это был мой аргумент в пользу того, почему, по моим ощущениям, я должен взять на себя контроль над системой управления взаимоотношениями с клиентами", - говорит Кольс. - "Я осознал ценность данных и того, что они несут". Здесь он имеет в виду, что осознал, конечно, не только лишь простой факт, что у компании, оказывается, имеются в наличии огромные объемы данных, но и возможность определять на основе данных ключевые факты и переводить их в конкретные действия.
Kлючевые факты, которые удалось выяснить, стали для Tente критически важными - как, впрочем, и для многих других производственных компаний. Ошибки в прогнозировании для них имеют очень большую цену. "Если вы переоцените их - закончите с очень большими запасами, и это большая проблема. Сидеть на запасах означает, что у вас будет связан большой капитал, который вы могли бы инвестировать в другие области бизнеса. Если же, напротив, вы недооцените продажи, вы рискуете выбиться из запасов и столкнуться с риском ухода клиентов к вашим конкурентам", - комментирует эксперт.
А что касается изменчивой природы самого бизнеса, то здесь принятие на себя управления системой взаимоотношениями с клиентами означало для финдиректора Tente возможность активнее участвовать в продажах. Давно остались позади те дни, когда компания просто продавала то, что она непрерывно производит. Сегодняшняя бизнес-модель предполагает более специализированные решения под заказ, а это подразумевает, что менеджерам по продажам просто придется задавать больше вопросов финансовому руководству. Каждая новая возможность по реализации продукции имеет теперь более высокую ценность, но это и требует больших капиталовложений , - объясняет CFO.
Переход к более активному участию именил внутреннюю динамику взаимодействия между отделом продаж и финансовой командой, но итоговый результат приняли хорошо, - продолжает Питер Кольс. По его словам, вместо противодействия "продажники", напротив, приветствовали его более активное участие, ведь они теперь имеют возможность получить ответы на свои вопросы гораздо быстрее, а это потенциально ведет к сокращению протяженности цикла продаж.
Однако он при этом напоминает о важности эффективного взаимодействия двух команд. В случае с Tente самым непростым для него оказалось "помирить" результаты, полученные благодаря инструментам бизнес-аналитики в рамках системы управления взаимоотношениями с клиентами, и результаты, полученные со стороны отдела продаж. Сам факт расширенного доступа финдиректора к данным еще не означает, что он может теперь делать прогнозирование без изъяна.
Трансформация системы прогнозирования продаж - ключевые пункты
(с разрешения Филиппа Пека, Peloton Consulting Group)
- Составить четкий список общих целей и задач
- Определить, что будет являться успехом для вас и вашей организации
- Взять за основу анализ текущих возможностей в организации, подразумевающих использование технологий, которые у вас имеются, или которых еще нет
- Определить и выставить приоритетность ключевых, инициатив, которые обеспечат реализацию вашего видения
- Определить "дорожную карту" изменений в бизнес-процессах, технологиях и людях, которые необходимо претворить в жизнь для достижения конечных поставленных результатов
- Выяснить, требуются ли также изменения в корпоративной культуре вашей организации
- Вернуться к основной идее и четко донести до сведения участников всю важность улучшения системы прогнозирования, в том числе с позиции влияния этого на операционные и финансовые результаты
- Не пытайтесь сделать все сразу. Развивайте и улучшайте свои возможности постепенно
Самый лучший подход к прогнозированию - это комбинирование количественных и качественных данных. По словам Питера Кольса, в его случае речь идет о комбинировании информации, которая ему поступает со стороны менеджеров по продажам, с выводами, который он сам делает на основе использования Power BI - аналитической платформы от Microsoft. Кроме того, лично он является давним сторонником "демократизации данных", что по-простому означает предоставление доступа к ним широкому кругу людей*.
- *См. по этому поводу: Абсолютная прозрачность на примере Bridgewater и других – насколько это работает? (17/10/2019)
"Хочу чтобы мы все смотрели на одни и те же данные, одни и те же индикаторы. Хочу чтобы мы все анализировали те же вещи. Если вы CFO, вам необходима демонстрация команде по продажам, дабы они доверяли данным".
Что стоит за контролем?
Аналитика сама по себе - еще не панацея, конечно же, так как решающее значение имеют правильные вводные данные. Улучшение аналитических процедур и данных в основе анализа всегда ставилось во главу угла Марком Шулкрафтом, финанcовым директором Midwest Industrial Supply - частной компании, специализирующейся на разноплановых земляных работах (в том числе строительных работах и добыче полезных ископаемых). Ввиду особого характера бизнес-модели выручка поступает из множества разноплановых источников, и при таком раскладе компания в своих решениях очень зависима от прогнозной аналитики. К тому же ее фактические результаты часто зависят от факторов, находящихся вне ее контроля (погода, спрос на сырье, отраслевые тарифы, цены на серье - все это сказывается на производственном процессе). Таким образом, для Midwest очень важно уметь учитывать все эти переменные в ходе анализа.
Принимая во внимание масштабы негативного влияния риска, связанного с некачественными прогнозами, в компании давно обзавелись надежной системой прогнозирования для всех подразделений. По словам Шулкрафта, в такой компании как у них - с большими показателями роста и капитальных инвестиций в тяжелое оборудование - очень важно получать четкое представление о том, куда именно происходит рост, и по какой именно траектории. Есть выражаться чуть конкретнее, нужно всегда быть уверенными в том, что у них хватит ресурсов на удовлетворение спроса. "Нам очень нужна система раннего оповещения, поскольку 10% или 20% в ту или другую сторону могут иметь большое влияние на решения, которые мы должны принимать", - говорит он.
В Midwest используются различные методы прогнозирования для каждого подразделения. Исторические данные применяются вкупе с моделями линейной регрессии. "Сложность приходит вместе с влиянием независимых переменных - влияния, о котором, вероятно, история нам не расскажет, как именно будущие товарные цены отразятся на продажах", - говорит финансовый директор.
Так же как его коллега из Peloton Consulting Group, Шулкрафт использует аналитическую платформу от Microsoft, позволяющую аккумулировать данные из разных источников. Для примера, одним из недавних стало решение подтягивать туда данные из AccuWeather - основанной в 1962 году частной американской компании, специализирующейся на прогнозах погоды. Ее данные теперь учитываются в прогнозах продаж и системах ERP. Решение было принято в связи с тем, что в прошлом году погодные явления негативно сказались на бизнесе. Для примера, - рассказывает Шулкрафт, - хорошо известно всем, что в на юге Калифорнии практически не выпадает осадков. Так оно традиционно и было до прошлого года, пока этот район не накрыли проливные дожди, после чего они решили добавить погодную компоненту в систему прогнозирования.
Сама по себе плохая погода не отменяет проекты Midwest полностью, но она способна их отложить, что точно скажется на квартальных итогах. Но если раньше приходилось, скрестив пальцы, просто надеяться на солнечную погоду, то теперь все можно заложить в прогноз, ведь "скрещенные пальцы" никогда не были наилучшим способом реализации прогнозирования. Сама по себе Удача все равно будет играть определенную роль в бизнесе, однако доступ к Большим данным и более совершенным инструментам дал компаниям более высокие шансы на победу благодаря прогнозированию продаж, обеспечивающему большую капитальную эффективность и обоснованные планы дальнейшего роста.