Шаг 3. Структура организации должна соответствовать стратегии

Статьи
Источник: Практические материалы с конференции Р. Каплана "Balanced Scorecard: Как реализовать стратегию" 17 ноября 2005 г. Киев.
Опубликовано: 30 ноября 2005

Шаг 3. Структура организации должна соответствовать стратегии

1. РУКОВОДИТЕЛИ-ЛИДЕРЫ СПОСОБСТВУЮТ ПРИНЯТИЮ ПЕРЕМЕН ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2. НЕОБХОДИМО ИЗЛОЖИТЬ СТРАТЕГИЮ В ТЕРМИНАХ ПОВСЕДНЕВНОЙ РАБОТЫ

3. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНА БЫТЬ ПРИВЕДЕНА В СООТВЕТСТВИЕ С ВЫРАБОТАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ

  • Определение роли корпоративного центра
  • Увязка бизнес-подразделений со стратегией компании в целом
  • Увязка вспомогательных подразделений со стратегией бизнес-подразделений
  • Увязка внешних партнёров со стратегией подразделений
  • Увязка работы Совета Директоров со стратегией компании

4. МОТИВИРУЙТЕ СОТРУДНИКОВ ТАК, ЧТОБЫ СТРАТЕГИЯ СТАЛА ЗАДАЧЕЙ КАЖДОГО

5. УПРАВЛЯЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ СТАНОВИЛАСЬ НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ


Процедура «каскадирования» создаёт синергию. Она должна быть основана на чётком понимании роли головной компании.

ССП позволяет выстроить единую систему приоритетов во всех подразделениях организации.


Принципы организации, сфокусированной на стратегии:
Увязка развития организации с её стратегией

1. Корпоративная ССП описывает создаваемое компанией предложение потребительской ценности

2. Каждое стратегическое бизнес-подразделение разрабатывает долгосрочную программу и ССП, соответствующую стратегическим задачам всей компании в целом

3. Каждое вспомогательное подразделение разрабатывает план и ССП для обмена передовым опытом и для создания синергий между стратегическими бизнес-подразделениями

4. Планы и ССП определяют взаимоотношения с внешними партнёрами, причём эти отношения строятся на основе их соответствия стратегии бизнес-подразделений компании.


Отдел продаж и дистрибуции (регион Новая Англия) – увязка материального вознаграждения с показателями работы

>
Весовые коэффициенты % «Чистый» вес показателя % Достигнутый уровень показателя Цель
Финансовые (30%)
Чистая прибыль после налогов 15 5 1,00 22
Себестоимость 1 галлона 30 9 1,00 6,8
Рост продаж бензина 15 5 1,06 103%
Рост продаж смазочных материалов 30 9 1,06 101,5
Для продукции высшей категории 10 3 0,96 100%
Клиенсткие (15%)
Оценка обслуживанияя «секретным покупателем» 60 9 1,10 82
Количество жалоб клиентов 40 6 1 824
Внутренние (35%)
Валовая прибыль на торговую точку 20 7 0,96 100%
К-во участвующих АЗС 20 7 1,00 527
Природоохранные ЧП 20 7 1,06 19
Дни отсутствия на работе 20 7 1,06 16
Произв. травматизм 20 7 0,6 20
Обучение и рост (20%)
Моральный климат (опрос) 50 10 1,03 4
Планы личного развития 50 10 1,00 2
Общий индекс 100
Достигнутый уровень 1,03

Королевская канадская конная полиция: 5 карт стратегических приоритетов


Стратегическая карта Отдела «G»


Стратегически важные вспомогательные службы представляют собой мост между стратегией предприятия и стратегией функциональных подразделений

Стратегические услуги кадровой службы

  • Развитие стратегических компетенций
  • Организационное развитие и развитие лидеров
  • Контроль показателей деятельности

Стратегические услуги в области информационного капитала

  • Программы анализа данных и поддержки принятия решений
  • Системы обработки транзакций
  • Технологическая ИТ-инфраструктура

Стратегические финансовые услуги

  • Транзакции, контроль и обработка данных
  • Со
  • блюдение законодательства и внешняя отчётность
  • Услуги поддержки планирования и принятия решений

Шаблон стратегической карты кадровой службы


Шаблон стратегической карты службы информационных технологий


Стратегия отдела ИТ компании Aerospace Inc.


Шаблон стратегической карты финансовой службы организации

Теги: организация