Генеральный директор и CFO: стратегии развития бизнеса и финансовая политика компании – определяем приоритеты

Практика

Автор:
Источник: Материалы с бизнес-форума Financial Director 15-16 апреля 2005 г
Опубликовано: 16 сентября 2005

Всем известно, что Корпоративная стратегия – набор основных целей, направлений, ключевых планов или политик для их достижения, указанных таким образом, чтобы определить в каком бизнесе компания функционирует или собирается функционировать, и какого типа эта компания сейчас или планирует стать.

Очень часто в нашей жизни собственники предприятия или иное высшее руководство при определении стратегии предприятия забывают о том, что основной целью развития любого предприятия является рост капитализации бизнеса и именно эту задачу должна решать любая утверждаемая стратегия. Однако, если акционер создал компанию, то у него обычно существует определенное видение того, как она будет работать. Он готов привлекать финансирование для достижения этой цели, даже если некоторые объективные факторы свидетельствуют о том, что делать этого не стоит. Поэтому высшее руководство предприятия зачастую не может выбрать курс развития предприятия исходя из собственного понимания перспектив и проведенного экономического анализа, а действовать в рамках сформулированного стратегического задания. Кроме этого, акционеры нередко меняют свои планы и соответственно задачи, которые ставят перед исполнителями. Это не всегда позволяет оптимально распределить финансовые ресурсы компании и порой приводит к дестабилизации работы.

Конфликт генеральной и финансовой стратегии усугубляется изначально тем, что достижение выбранной стратегической цели может противоречить достижению поставленных финансовых целей. Ниже приводится перечень стратегических и финансовых целей. Даже экспресс-анализ показывает, что реализация ряда стратегических целей (например5,6,10,11) может негативно сказаться на достижение финасовых целей (2,3,10). Возникающее противоречие еще усугубляется тем, что любое предприятие действует в условиях ограниченности ресурсов. И очень часто реализация указанной сверху стратегии ведет к снижению прибыли в краткосрочном периоде, ухудшению финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.

Финансовые цели Стратегические цели
  1. Ускорение роста выручки.
  2. Ускорение роста прибыли.
  3. Увеличение дивидендов.
  4. Увеличение маржи.
  5. Рост рентабельности инвестиций.
  6. Усиление рейтинга облигаций и кредитного рейтинга.
  7. Увеличение потока денежных средств.
  8. Рост стоимости акций.
  9. Распознание компании как «Голубой фишки».
  10. Более диверсифицированная база поступлений выручки.
  11. Стабильная прибыль в период спада.
  1. Увеличение доли рынка.
  2. Более высокий, безопасный рейтинг в отрасли.
  3. Повышение качества продукции.
  4. Более низкие затраты по сравнению с конкурентами.
  5. Более широкий или более привлекательный спектр выпускаемой продукции.
  6. Улучшение репутации у потребителей.
  7. Лучшее обслуживание клиентов, потребителей.
  8. Распознание компании как лидера в технологии или инновациях продуктов.
  9. Увеличение возможности конкурировать на международных рынках.
  10. Расширение возможностей для роста.
  11. Увеличение заработной платы и прочих благ для сотрудников.

Какую же роль должна играть финансовая служба в стратегическом планировании и выборе генеральной стратегии предприятия?

  1. Необходимо четко понять, что для формулировки правильной, реализуемой стратегии необходима коллегиальная работа всего менеджмента. Как известно, финансовая служба является основным аналитическим центром, в котором собирается информация о компании. Поэтому именно финансовый директор способен определить, за счет каких источников можно профинансировать тот или иной вариант развития, насколько эффективными будут новые и текущие направления бизнеса и какой риск они несут. Владея этой информацией, он может влиять на намерения других менеджеров и акционеров с помощью финансовых показателей: ликвидности, доходности, уровня капитализации и т. д.
  2. Необходимо, чтобы все принимающие решения персоны оценивали возможные перспективы на основе единого показателя — прибыли. В противном случае все подразделения займутся тем, что им ближе и интереснее (производственникам интересно строить заводы, маркетологам — осваивать маркетинговый бюджет и т. д.), и никто не позаботится о финансовых показателях компании в целом. Мотивация сотрудников должна быть увязана с прибыльностью компании, тогда доводы финансового директора относительно эффективности или неэффективности того или иного пути развития будут учтены.

После выбора генеральной стратегии предприятия финансисту необходимо выбрать наиболее адекватную финансовую стратегию.

Для начало необходимо определиться в том, что такое финансовая стратегия? Под финансовой стратегией фирмы мы будем понимать комплексное управление всеми активами и пассивами фирмы в целях роста капитализации компании при соблюдении заданного уровня ликвидности. Если выбрать названные параметры в качестве целевых, то наше стратегическое развитие будет сбалансировано, например рост продаж будет оцениваться с учетом затрат, которые необходимы на производство, и так далее.

Понятно, что стратегическая установка в поведении компании в целом обуславливает и ее финансовую стратегию. Однако, как представляется, связь здесь гораздо сложнее, чем простая причинно-следственная, как может показаться на первый взгляд.

Очевидно, что для снятия будущих противоречий необходимо исходить из существования не только прямой связи: стратегия фирмы — финансовая стратегия фирмы, но из существования обратной связи: финансовая стратегия фирмы — стратегия фирмы. То есть финансовая стратегия фирмы обладает определенной самостоятельностью по отношению к самой стратегии фирмы. Поэтому у предприятия больше свободы при формулировании финансовой стратегии фирмы, чем при формулировании общей стратегической линии поведения предприятия.

Наиболее адекватным методом выбора финансовой стратегии представляется использование матрицы финансовых стратегий фирмы. Манипулируя в рамках данной матрицы, мы можем рассматривать проблему в динамике, давая возможность не только формулировать финансовую стратегию, но и модифицировать (менять) ее в результате изменения каких-то очень важных параметров функционирования предприятия как такового.

Формирование данной матрицы необходимо проводить, используя следующие показатели:

  • Результат хозяйственной деятельности, который определяется как денежные средства предприятия от его инвестиционно-хозяйственной деятельности.
  • Результат финансовой деятельности, который определяется как денежные средства предприятия от его финансовой деятельности.
  • Результат финансово-хозяйственной деятельности (РФХД) = РФД + РХД

Таким образом, РФХД показывает величину и динамику денежных средств предприятия после совершения всего комплекса инвестиционно-производственной и финансовой деятельности фирмы. Положительная величина результата финансово-хозяйственной деятельности дает основание утверждать, что в деятельности фирмы имеет место превышение доходов фирмы над ее расходами, причем вывод этот может быть распространен не только на сегодняшний день, но и на весь, по крайней мере, будущий краткосрочный период.

РФХД нормально работающей фирмы может колебаться в рамках жизненного цикла между 0% и 10% добавленной стоимости (в обе стороны). Это — безопасная зона для фирмы.

Финансовый менеджер должен так вести финансово-хозяйственную деятельность фирмы, чтобы она не выходила за границы этой зоны. Идеальный вариант — это колебания с еще меньшей амплитудой.

Матрица финансовых стратегий позволит финансовому менеджеру выработать финансовую стратегию в рамках существующей генеральной.

 

РФД<<0

РФД=0

РФД>>0

РХД>>0

РФХД=0
1

РФХД>0
4

РФХД>>0
8

РХФ=0

РФХД<0
7

РФХД=0
2

РФХД>0
5

РХД<<0

РФХД<<0
9

РФХД<0
6

РФХД=0
3

Квадранты 4, 8, 5 связаны с созданием ликвидных средств фирмой (некоторый избыток оборотных средств). Квадранты 7, 6, 9 связаны с потреблением ликвидных средств фирмой (дефицит оборотных средств).
По горизонтали РФД связан с ростом заимствования средств фирмой. Мы идем от отрицательного значения РФД к положительному.
По вертикали РХД связан с реализацией фирмой инвестиционного проекта (массированное инвестирование средств). Только этим можно объяснить переход от положительного РХД (прекрасная возможность начать реализацию инвестиционного проекта) к отрицательному РХД (ситуация значительного инвестиционного вложения средств).

Проанализируем теперь каждое из возможных состояний (1-9) и те виды финансовой стратегии, которые могут быть применены предприятием.
Начнем с первого квадранта. Он характеризуется состоянием, когда РФХД близок к нулю (РФД и РХД находятся как бы в противофазе). Возможны, по крайней мере, три варианта финансового развития: а) переход в квадрант 4, б) переход в квадрант 7, в) переход в квадрант 2. Рассмотрим все эти возможные сценарии.
Прежде всего, находясь в квадранте 1, фирма имеет все возможности для начала реализации инвестиционного проекта (РХД >> 0). С другой стороны, данное предприятие с финансовой точки зрения (с точки зрения финансовой деятельности) находится на стадии отказа от заемных средств, когда нарастают финансовые издержки, связанные с оплатой текущей задолженности, растут выплаты налога на прибыль и дивидендов (запас финансовой прочности у фирмы достаточен). То есть и с финансовой стороны деятельности такая фирма подошла к необходимости осуществления инвестиционного проекта.
Однако у предприятия еще сохраняется возможность наращивания запаса финансовой прочности за счет мобилизации эффекта финансового рычага. Это дает возможность поддерживать темпы роста производства. При этом фирма переходит в квадрант 4.
Но все-таки наиболее приемлемый сценарий, связанный с реализацией инвестиционного проекта, — переход в квадрант 2 или 7 (в зависимости от темпов роста оборота). При более высоких темпах роста — переход в квадрант 2. При более низких темпах фирма будет перемещаться в квадрант 7.
Теперь рассматриваем фирму, оказавшуюся в квадранте 2. Находясь в таком положении, фирма пребывает в положении финансового равновесия (в динамической смене неравновесных состояний возможно и положение, когда РФД и РХД близки к нулю).
Деятельность фирмы может «перевести» ее в один из шести(!?) квадрантов. Это и неудивительно – количество степеней с его финансовой деятельности (типов неравновесия) у фирмы, находящейся в равновесном состоянии, больше, чем у фирмы, находящейся в неравновесном состоянии с тем или иным знаком.
Предприятие в результате осуществления каких-либо мероприятий может оказаться в квадрантах 1, 4, 7, 5, 3, 6.
В результате реализации инвестиционного проекта в зависимости от темпов роста производства фирма может оказаться в квадрантах 6 (невысокие темпы роста) и 3 (достаточные темпы роста).
В зависимости от принятого решения в области использования заемных средств предприятие может переместиться в квадрант 5 (нарастание использования заемных средств, активное использование эффекта финансового рычага) или в квадрант 7 (отказ от использования заемных средств и ослабление силы воздействия финансового рычага).
При сокращении финансово-эксплуатационных потребностей фирмы возможен переход в квадрант 4 (при достаточных темпах роста) или квадрант 1 (при умеренных темпах роста оборота).
Фирма находится в квадранте 3. Такое предприятие характеризуется вновь противофазой РФД и РХД, но уже с другим знаком (по сравнению с квадрантом 1). Отрицательный РХД говорит о том, что фирма либо осуществила инвестиционный проект, либо сократила финансово-эксплуатационные потребности (за счет нарастания кредиторской задолженности).

Возможный сценарии развития — переход в квадранты 5 или 6 (возвращение в квадрант 2 маловероятно — только в случае равенства темпов роста оборота и рентабельности).

Переход в квадрант 5 возможен в случае сокращения финансово-эксплуатационных потребностей предприятия. При этом возрастет рентабельность активов предприятия и увеличатся темпы роста оборота (выручки).

В случае уменьшения заимствований средств фирмой в виде кредита (ослабляется сила воздействия финансового рычага) предприятие может оказаться в квадранте 6, что свидетельствует о том, что у фирмы происходит нарастание собственных средств.

Для 4 квадранта характерна ситуация, когда РФХД положителен. У фирмы достаточно ресурсов для реализации инвестиционного проекта при нулевом значении РФД. Существует некоторый избыток ликвидных средств. Возможные сценарии развития — перемещение в квадранты 1, 2, 7.

В квадранты 2 и 7 предприятие переместится в случае реализации инвестиционного проекта. Если темпы роста будут достаточно высокими, то фирма перейдет в квадрант 2. При невысоких темпах роста оборота — в квадрант 7. В этом случае заимствования, связанные с реализацией инвестиционного проекта, негативно отразятся на величине РФД, хотя достижение равновесного состояния — не такая уж маленькая удача! Правда, за этим неизбежно последует необходимость принимать очень ответственные решения, так как из данного положения можно перейти как к положениям с еще большими возможностями для фирмы, так и к положениям, когда финансовая ситуация, связанная с предприятием, может и ухудшится.

В случае сокращения использования заемных средств фирма может переместиться в положение 1. Здесь ослабевает сила воздействия финансового рычага, несколько снижается и рентабельность собственных средств.

Следующее положение — квадрант 5. В целом положение предприятия очень хорошее, устойчивое (так же, как и в квадранте 4), существует некоторый излишек ликвидных средств, появляется возможность не только закрепиться на собственном сегменте рынка, но и расширить его за счет диверсификации производства.

При высоком уровне рентабельности и при росте финансовых выплат, связанных с наращиванием производства, фирма может переместиться в квадрант 2, но это равновесие диверсифицированной и растущей фирмы! Об этом не следует забывать. Впереди у такой фирмы достаточно большие перспективы.

При снижении экономической рентабельности эта фирма может ухудшить свое положение и переместиться в квадрант 6. Но опять же не стоит забывать, что в данное положение попадает фирма с диверсифицированной структурой. Здесь следует определиться, что важнее для предприятия: диверсифицированная структура или резко отрицательное значение РХД. Выбор непростой, но необходимый. Все дело — в мере.

Фирма находится в квадранте 6. РФХД меньше нуля за счет очень большой отрицательной величины РХД. Возможно, что фирма или только что реализовала инвестиционный проект, или осуществила диверсификацию своего производства (или деятельности). Имеется некоторый дефицит ликвидных средств.

Существуют три возможных сценария развития — квадратны 2, 7 или 9.

Наилучшая из перспектив — восстановление равновесия (возвращение в квадрант 2, но для этого придется очень аккуратно и напористо действовать). Здесь необходимо восстановить рентабельность активов до приемлемой величины (следует позаботиться об эффективности, проведя работу по сокращению расходов на предприятии). Если есть возможности, то следует поработать над сокращением финансово-эксплуатационных потребностей, в том числе и за счет грамотного управления дебиторской и кредиторской задолженностями предприятия.

Более вероятным представляется переход в квадрант 7. Это может быть осуществлено прежде всего за счет снижения использования заемных средств при проведении мероприятий, отмеченных в предыдущем абзаце. В данном случае не произойдет улучшения ситуации с ликвидными средствами предприятия, но кризисные явления в фирме будут трансформированы в другую форму, которая, может быть, приблизит предприятие к выходу из этого состояния.

Если же экономическая рентабельность и дальше будет снижаться, то не миновать более серьезных испытаний в виде перемещения в квадрант 9.

Квадрант 7. У фирмы нерадостное положение — дефицит ликвидных средств. Наиболее вероятная причина — асинхронность их поступления и потребления (вспомните важное замечание об асинхронности РФД и РХД, см. выше). Именно поэтому ситуация представляется поправимой (может быть, в большей мере, чем в предыдущем случае).

Если удастся достигнуть ситуации, когда экономическая рентабельность будет расти (причем быстрее оборота), то возможен переход в положение 2 или 1. Это будет означать преодоление кризиса. Правда, для достижения такой ситуации придется провести жесткую рационализацию на предприятии (особое внимание следует обратить на упорядочивание постоянных издержек, это даст возможность мобилизовать операционный рычаг). Следует учитывать и возможности манипулирования дебиторской и кредиторской задолженностями (может быть, удастся дополнительно «мобилизовать» какие-то чужие ресурсы для решения собственных проблем!).

В случае, когда экономическая рентабельность не будет расти или будет снижаться, наиболее вероятный сценарий — углубление кризиса (переход в квадрант 9, может быть, через положение 6 (хотя и один и другой вариант не дает в этой ситуации желаемых результатов)).

Следующее положение — прямая противоположность двум предыдущим — квадрант 8.

В этой ситуации у фирмы ярко выраженный избыток ликвидных средств. Если фирма сможет с наибольшей эффективностью ими распорядиться, то положение может стать стабильным (здесь нельзя допускать «почивания на лаврах» — бизнес не прощает самоуспокоения и самолюбования). Следует обратить внимание, что мы не смогли попасть в квадрант 8 традиционным переходом из какого-нибудь другого квадранта. Это означает, что данное положение связано не только с успехами в финансовой и производственной сферах. Здесь экономические успехи фирмы должны быть подкреплены успехами в учредительстве, создании разветвленной фирменной структуры (не увлекайтесь созданием структуры ради самой структуры(!), нельзя, даже в такой благоприятной ситуации, забывать о роли постоянных издержек).

Пожалуй, наиболее интересным и перспективным в этой ситуации является превращение фирмы в материнское общество (холдинг с хорошо разветвленной и развитой структурой).

Если при этом наша фирма исчерпает всю заемную силу за счет привлечения заемных средств (в попытке максимизировать рентабельность собственных средств с использованием эффекта финансового рычага), то возможным представляется переход в квадрант 4. Сократится величина результата финансовой деятельности предприятия (РФД).

Вторая возможность — перемещение в квадрант 5 вследствие исчерпывания рынка материнской компании из-за сокращения спроса на ее продукцию. Здесь придется поступиться результатом хозяйственной деятельности (РХД) за счет роста финансово-эксплуатационных потребностей, с которым придется столкнуться в случае изменения внешней среды предприятия

И, наконец, квадрант 9. Это реальное кризисное положение предприятия. Рецепты выхода из кризиса могут быть предложены следующие: дезинвестиции, финансовая поддержка правительства (если это возможно) или материнской компании (если таковая имеется), дробление предприятия (позволит резко сэкономить на постоянных издержках и сократить величину финансово-эксплуатационных потребностей).

В результате проведения отмеченных мероприятий возможен переход в квадрант 6 или 7.

Итак, все квадранты матрицы рассмотрены.

Использование матрицы финансовых стратегий фирмы позволит фирме адекватно принимать решения о комплексном использовании всех активов и пассивов предприятия.

«Путешествие» из квадранта в квадрант данной матрицы делает возможным анализ стратегии фирмы в динамике. Здесь существует огромное количество возможных сценариев, но если удается точно идентифицировать положение фирмы в том или ином квадранте, то количество возможных вариантов развития ограничится.

Для российский предприятий матрица финансовых стратегий может быть очень полезной. В современных условиях в отечественных фирмах преобладают ситуации, описанные нами в квадрантах 6, 7, 9. Все они характеризуются дефицитом ликвидных средств предприятия. В условиях жесткой денежной макроэкономической политики властей проблемы с оборотными средствами предприятий выглядят вполне ожидаемыми. Следует отметить, что российская действительность дает очень интересные (нетрадиционные) формы преодоления такого дефицита. Это — использование эрзац-денег и практика неплатежей. С учетом таких способов смягчения дефицита ликвидных средств можно признать, что для многих отечественных фирм нахождение в квадрантах 6 и 7 — это не признак кризиса, а, скорее, даже признак некой стабильности в рамках тех условий внешней среды, которые в настоящее время существуют в России.

Автор:

 

Все статьи цикла «Материалы с бизнес-форума Financial Director 15-16 апреля 2005 г»

(состоит из 21 статей)

Драматургия и риски быстрого роста компании (16 сентября 2005)

Быстрый рост компании: выбор стратегии и риски (16 сентября 2005)

ПИФы как способ размещения ресурсов и ограничения рисков корпоративных инвесторов (16 сентября 2005)

Бюджетирование: опыт использования различных методик управленческого и аналитического учета (16 сентября 2005)

Бюджетирование – один из важным элементов Технологии Управления Эффективностью или Российской BSC (16 сентября 2005)

Консервативный налогоплательщик: баланс между интересами компании и государства (16 сентября 2005)

Отношения с Акционерами:Особенности Частной Компании (16 сентября 2005)

Эффективность управления паевыми фондами в Российских условиях (16 сентября 2005)

Подготовка бизнеса к привлечению внешних инвестиций (16 сентября 2005)

Привлечение капитала на AIM (16 сентября 2005)

Генеральный директор и CFO: стратегия развития бизнеса и финансовая политика компании – определяем приоритеты (16 сентября 2005)

Роль CFO в реализации стратегии корпорации (16 сентября 2005)

Оптимизация структуры финансовой службы. Когда необходима реструктуризация финслужбы? (16 сентября 2005)

Оптимизация структуры финансовой службы (16 сентября 2005)

Роль фондов прямых инвестиций в слияниях и поглощениях (16 сентября 2005)

Устойчивость компании при долгосрочном инвестировании (16 сентября 2005)

Рост компании на базе заемного капитала на примере ЗАО «Трансмашхолдинг» (16 сентября 2005)

Репутация как нематериальный актив и инструмент влияния (16 сентября 2005)

Риски негосударственных пенсионных фондов (16 сентября 2005)

Повышение эффективности российских компаний на основе интеграции перспективных управленческих концепций бизнес-процессов и бизнес-систем, управления стоимостью и знаниями (16 сентября 2005)

Генеральный директор и CFO: стратегии развития бизнеса и финансовая политика компании – определяем приоритеты (16 сентября 2005)