Персонал в консалтинговых компаниях – основной производственный актив, ценность которого несопоставима со стоимостью материальных активов таких компаний: компьютеров, мебели и т.п. При этом такую ценность невозможно отразить в балансе, заложить, получив кредит в банке, продать или обменять (хотя, впрочем, последние два случая возможны при согласии «объекта» продажи или обмена). Для сохранения и приумножения этого актива необходима система мер, в первую очередь связанных с мотивацией.
Мотивация персонала практически на любом предприятии является одним из краеугольных камней стабильности и эффективности бизнеса. А когда персонал является главной производительной силой, как это есть в консалтинге, построение четкой и понятной системы мотивации должно стоять на первом месте в приоритетах руководства компании.
Система оплаты и стимулирования труда в консалтинге (здесь и далее речь пойдет о мотивации только в области бизнес-консалтинга) должна быть основана на психологии персонала с высоким интеллектуальным уровнем, образованием и профессионализмом. Эти люди прекрасно понимают экономику своего бизнеса, поэтому утаивание или искажение реальных инструментов и факторов, влияющих на эффективность и рост бизнеса, невозможны. Фальшь будет вычислена очень быстро.
Прежде всего, необходимо понять – что же конкретно мы должны стимулировать и вознаграждать? Качество? Интенсивность? Оперативность? Профессионализм?
Представляется, что вся система мотивации должна быть направлена на стимулирование эффективного и качественного труда. Прочие факторы важны, но играют второстепенную роль и в рамках данной статьи подробно не рассматриваются.
Что же понимается под словами «эффективность труда» и от чего она зависит?
Несмотря на различие построения оргструктур компаний, занимающихся консалтинговым бизнесом, суть процедуры оказания услуг одна: под проекты формируются команды специалистов, которые или работают в одном подразделении, или набираются из разных подразделений компании в зависимости от специфики проекта и сложившейся оргструктуры. Назначается менеджер проекта, который отвечает за организацию работ, логистику проекта, качество и т.д. От его опыта и профессионализма в значительной мере зависит то, насколько этот проект будет успешным.
Оценить успешность проекта можно с помощью следующих трех факторов:
- высокое качество работы, выражающееся в удовлетворенности клиента в целом ее итогами;
- прибыльность проекта для консультационной компании;
- намерение клиента продолжить работу с этим консультантом (фирмой) в дальнейшем.
Это три основных фактора, определяющие эффективность проекта. Соответственно если мы будем стимулировать менеджера проекта и его команду в отношении достижения этой эффективности путем стимулирования по всем трем факторам, то успех в большинстве случаев гарантирован.
Каким образом можно стимулировать достижение первого фактора – качества работ работ? Этот вопрос наиболее сложный в системе мотивации консультантов. Например, в производстве можно поощрять за работу без брака и рекламаций или за непревышение норматива брака, если таковой существует по технологии. В консалтинге чаще всего можно сразу остаться без работы, если по окончании хотя бы одного проекта клиент будет удручен его результатами. Но угроза увольнения в данном случае не лучший «стимул» работать качественно. Следует учитывать, что мы работаем с высокоинтеллектуальными кадрами, управление которыми имеет свои особенности. Консультант, если он ценит свою репутацию, сам в абсолютном большинстве случаев будет стремиться к тому, чтобы оставить хорошее впечатление у клиента. Кстати, немаловажную роль играет и то обстоятельство, что иногда клиент предлагает более высокооплачиваемую работу понравившемуся ему специалисту. Поэтому желание понравиться имеет нередко и материальную основу.
Но это все больше из области психологии, чем экономики. На наш взгляд, очень сложно определить формальные коэффициенты доплаты или вознаграждения за качество. Можно в каждом конкретном случае подводить итоги и устанавливать размер премии за качественный труд. Однако это уже будет субъективный подход, который зачастую вызывает протесты как у самого «вознаграждаемого», так и у «обиженного», а также у коллег_«конкурентов», работающих на аналогичных проектах. Поэтому в мотивации желательно избегать субъективизма. Представляется целесообразным сместить акцент в мотивации на оставшиеся два фактора, которые в немалой степени связаны с первым. А стимулирование за качество можно перевести из материального поля в нематериальное. Например, возможно поощрение в виде грамоты, о чем должны узнать все коллеги отличившегося сотрудника, или в виде статьи во внутрикорпоративном издании (у кого его нет – по внутренней электронной почте или в стенгазете). Кстати, по опросам сотрудников нескольких консалтинговых компаний, среди действенных факторов, мотивирующих их активную работу, на втором месте после материального стимулирования стоит моральное. За ним следуют трудовой настрой коллектива (корпоративный дух) и наличие элементов состязательности. То есть из четырех факторов, ради которых аудиторы и консультанты готовы работать лучше, быстрее, качественнее и т.п., три не связаны с материальными благами.
Такой подход как раз характерен для специалистов с высшим образованием и высоким интеллектуальным уровнем. Поэтому нельзя забывать про эти факторы и не надо делать упор в системе мотивации только на деньги. Хорошая публичная оценка окружающих коллег, начальников, клиентов, самоудовлетворенность от результатов труда могут быть не меньшим стимулом для сотрудников, чем возможность получения дополнительных денежных средств.
Вернемся к другим факторам успеха. Легче и проще всего стимулировать за прибыльность проекта проекта, так как здесь можно ввести коэффициенты доплат, лишенные субъективизма. При наличии надлежащего управленческого учета посчитать фактические затраты по проекту, как прямые так и косвенные, труда не представляет. Разница между выручкой и прямыми расходами составляет маржинальный доход, а между выручкой и прямыми и косвенными расходами – прибыль. В принципе менеджера проекта не должны волновать косвенные расходы. Ведь не от его воли зависит, какая установлена арендная ставка за офис, сколько обслуживающего персонала в компании, на каких служебных автомобилях ездит руководство и т.д. Его задача минимизировать прямые расходы с тем, чтобы проект был выполнен как можно более экономично, но при этом качественно и своевременно. Для этого необходимо установить вознаграждение менеджеру проекта в размере, например, 10-20% от дополнительного маржинального дохода, достигнутого за счет экономии, а также в размере 3-5% от маржинального дохода в целом по проекту. Деление вознаграждения на две части обусловлено тем, что фактический бюджет по окончании проекта может совпасть с плановым, что тоже является неплохим результатом. В результате менеджер проекта будет заинтересован выполнить этот проект с меньшим количеством человеко-часов, чем предусмотрено планом (или, по крайней мере, не превысить плановых показателей). Тем самым менеджер проекта стимулируется на снижение себестоимости проекта.
Может возникнуть вопрос: не может ли менеджер при планировании бюджета сознательно завысить предполагаемый объем человеко-часов для того, чтобы потом, «сэкономив» его, получить дополнительный бонус? Учитывая, что ценообразование в консалтинге строится обычно на основе почасовых ставок, умноженных на плановое количество часов, значительно завысить часы невозможно, так как это упрется в покупательскую способность клиента. Он может просто отказаться от услуг этого консультанта и обратиться в компанию, где подобные услуги обойдутся ему дешевле. Менеджеру проекта, который, кстати, должен обязательно принимать участие в процессе ценообразования по проекту, в условиях действия предлагаемой системы мотивации совершенно невыгодно, чтобы клиент «ушел» – он ведь тогда не сможет рассчитывать на свои бонусы, сидя без проекта. Также ему невыгодно демпинговать с желанием получить проект любой ценой – и в этом случае он не сможет претендовать на бонус, потому что фактическое время, затраченное на этот проект, вряд ли будет меньше запланированного и учтенного в расчете цены проекта. Таким образом, при предлагаемой системе мотивации будут действовать естественные ограничители, которые помогут менеджеру проекта спланировать и выполнить его эффективно.
Конечно же, совершенно не исключена ситуация, когда фактически отработанные на проекте человеко-часы превысят запланированные. В этом случае необходимо провести детальный анализ причин такого превышения. Возможно, это произошло по вине клиента, затягивавшего предоставление документов или утверждение отчета, требовавшего от консультанта выполнения непредусмотренных в техническом задании задач и т.п. В связи с этим очень важно иметь договор, детально проработанный юристами и учитывающий специфику и практику оказания консалтинговых услуг. Договор должен предусматривать в том числе и ответственность клиента за нарушение сроков согласования отчета (наиболее часто встречающаяся проблема). Любая дополнительная работа должна оформляться соответствующим изменением технического задания и договора. Описанная ситуация, конечно, несколько идеализирована, так как боязнь испортить отношения с клиентом обычно все-таки не позволяет консультанту диктовать ему свои условия, пусть даже и обоснованные. И все же следует стремиться к равноправным отношениям с ним.
Если вины менеджера проекта в превышении бюджета проекта нет и отсутствует возможность переложить дополнительные расходы на клиента, то разница ляжет на плечи консалтинговой компании. Вопрос о стимулировании менеджера проекта остается в таком случае на совести руководства фирмы. Если менеджеру проекта выплатить бонус, то это даст ему некую надежду, что и в будущем в аналогичном случае он сможет рассчитывать на доплату.
Если результаты анализа скажут о том, что перерасход бюджета связан с неумелой организацией менеджером работ по проекту, то вполне обоснованно можно применить к нему штрафные санкции или другие меры дисциплинарного взыскания. Их формы могут быть различными – от «общественного порицания» до увольнения, но все они должны иметь действенный характер.
Третий фактор успеха – повторное обращение клиента за услугами услугами. Не обязательно клиент обратится за теми же самыми услугами, которые он заказывал в первый раз. Вполне возможно, что его заинтересуют другие возможности консалтинговой компании. Но факт остается фактом: не получив качественную услугу в первый раз, клиент вряд ли захотел бы продолжить сотрудничество. Менеджер проекта должен подробно рассказать клиенту обо всем спектре услуг своей компании, заинтересовать его ими, описать те преимущества и выгоды, которые клиент получит, воспользовавшись этими услугами. Иными словами, менеджер проекта должен выступать как продавец, так как наиболее эффективно может продавать только тот человек, который понимает, что именно он продает. И если платить ему 1-2% от всего объема последующих продаж этому клиенту в течение определенного периода времени (например, года), то он стимулируется на дальнейшую «раскрутку» клиента. Кроме описанной выше системы мотивации для менеджеров проектов могут применяться и другие доплаты: например, непосредственно за управление проектом (от 5 до 15% дополнительно к базовому окладу на время руководства проектом), за одновременное управление двумя и более проектами, за превышение норматива пребывания в командировках (обычно консультанты в среднем от 25 до 50% своего рабочего времени проводят в командировках) и т.д. Но эти доплаты носят второстепенный, менее значимый, характер.
И, наконец, о стимулировании рядовых консультантов. Бонус за экономию бюджета или достижение соответствия плановых затрат фактическим может выплачиваться не только менеджеру проекта, но и членам проектной группы. Право распределения бонуса между членами группы должно быть у менеджера проекта. Кто как не менеджер может оценить степень участия в успехе проекта того или иного своего подчиненного? Перспектива же получения такого бонуса укрепляет командный дух и нацеливает всех на скорейшее достижение поставленной цели. Размер бонуса может быть общим для всех участников проекта, включая менеджера (например, 20-30% от экономии и 5-8% от маржинального дохода, распределяемых на всех), либо фиксированным для менеджера и других участников проектной группы (например, 10-20% и 3-5% для менеджера и столько же для консультантов – от экономии и маржинального дохода соответственно). В заключение отметим, что все приведенные в статье абсолютные значения условны и могут существенно изменяться в зависимости от экономики каждой компании. Целью статьи было описание общего подхода к проблеме мотивации менеджеров консалтинговых проектов.