Практический опыт
ООО «ПСК «Ремпуть» – головная компания межрегиональной производственно-строительной группы. Основная деятельность – строительство и ремонт магистральных железных дорог и подъездных путей. В целях повышения управляемости бизнеса и эффективности вложенного капитала в апреле 2003г. в компании была утверждена двухлетняя комплексная программа создания системы контроллинга.
В то время наряду с бухгалтерией и финансовой службой в компании функционировал планово-экономического отдел. Номинально присутствовал информационно-технологическое (ИТ) подразделение. Но существовало значительное качественное и количественное несоответствие персонала экономистов и ИТ-специалистов сложности и объемам проблем, требующих решения в соответствии с утвержденной комплексной программой. Поэтому было принято решение о разделении функций финансово-экономического блока на две части и образовании двух независимых подразделений: финансового управления и управления планирования и контроля.
Финансовое управление должно было заниматься внешней, в том числе налоговой отчетностью, отношениями с заказчиками/поставщиками, банками и аудиторами, инкассацией дебиторской задолженности; обеспечением краткосрочной ликвидности и т.д.
Основной задачей управления планирования и контроля была признана организация системы информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений, ориентированных на достижение стратегических и оперативных целей компании. А для этого необходимо было обеспечить создание, поддержку функционирования и совершенствование систем:
- планирования/бюджетирования;
- бюджетной отчетности;
- контроля, анализа и мотивации исполнения планов/бюджетов;
- принятия инвестиционных решений;
- проектного анализа и оценки,
- а также системы экономических взаимоотношений между бизнес-единицами.
В управлении были созданы пять отделов: системных разработок, планирования и контроля, внутреннего аудита, анализа и расчетов и информационных технологий.
Хотя большинство вакансий этой структуры были пусты, но даже после утверждения штатного расписания они закрывались поэтапно, по мере развития системы и востребованности того или иного функционала.
Следует обратить внимание, что наряду с операционными отделами было образовано проектное подразделение – отдел системных разработок. Это было важно, так как аутсорсинг исключался, все должно было делаться своими силами. В этом отделе были сосредоточены специалисты в предметной области в разное время от 1 до 3 человек.
По завершению методологической проработки на каждый отдельный модуль создаваемой системы контроллинга (допустим бюджетирование) готовилось техническое задание и передавалось на исполнение в ИТ-отдел. Далее совместными усилиями разрабатывался технический проект, по завершению программирования проводилось тестирование модуля, написание инструктивно-нормативной документации, обучение пользователей, опытная эксплуатация на базе одной или нескольких бизнес-единиц и запуск модуля в промышленную эксплуатацию.
Так компания работала год. Затем по мере запуска новых модулей акценты стали переноситься с разработки системы на ее эксплуатацию. Кроме того, расширялся функционал контроллинга и развивался бизнес компании, открывались новые бизнес-единицы. Поэтому целевая структура управления планирования и контроля была актуализирована (см. схему).
Во-первых, с учетом дефицита кадрового ресурса и переноса акцента на эксплуатацию системы был закрыт отдел системных разработок. Его сотрудники переместились на ведущие позиции в операционные контроллинговые отделы. То есть, по сути, занялись эксплуатацией своего детища, при этом постоянно выдавая рекомендации по его совершенствованию. В ИT-отделе была открыта вакансия системного аналитика. Сам же отдел разбит на два сектора: сектор, занимающийся проектными работами, куда помимо аналитика вошли программисты, и сектор, занимающийся поддержкой и эксплуатацией функционирующей информационной системы.
Во-вторых, был модернизирован отдел внутреннего аудита. В нем выделялись сектор отчетности и контрольно-ревизионнный сектор, в функцию которого помимо аудита методологии входит проведение плановых и неплановых камеральных и выездных проверок. Кроме того, управление планирования и контроля было переименовано в управление контроллинга.
Создание в компании системы контроллинга и организационной структуры управление контроллинга позволило решить ряд важных задач, а именно:
- повысить эффективность управления Группой в целом и управляемость ее бизнес-единиц,
- усилить контроль активов Группы и повысить эффективность их использования;
- сократить время принятия управленческих решений.
Рассмотренная организационная структура является видоизмененным вариантом одной из классических моделей организации контроллинга. Эта структура не может претендовать на универсальность, поскольку при ее разработке учитывались особенности управления бизнесом компании, а также специфические требования ее высшего руководства, выдвигаемые к контроллингу на различных этапах его развития.
