СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Реанимация предприятия.
Этой статьей мы начинаем цикл, посвященный экономическому оздоровлению кризисного предприятия.
Экономическое оздоровление – термин, пока еще не прижившийся в российской бизнес-лексике. Мы хотим ввести его для обозначения программ кардинального экономического преобразования предприятий (turnaround management) , позволяющих предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и развиться в полноценный прибыльный бизнес с высокой капитализацией. Экономическое оздоровление и повышение конкурентоспособности позволяют повысить отдачу от бизнеса для его собственников, а в масштабе страны являются одним из ключевых условий роста российской экономики.
Примеры программ экономического оздоровления в мире многочисленны. Continental Airlines, IBM, Ford, Sears, Scottpaper – это только некоторые из множества компаний, которые смогли успешно выйти из экономического кризиса. В России очень много неэффективных предприятий. Несмотря на это, чуть ли не единственным широко известным примером предприятия, проходящего программу экономического оздоровления, является «Северсталь».
Используя успешный практический опыт экономического оздоровления крупного энергетического предприятия, мы хотели бы предложить определенную последовательность «реанимационных» и «реабилитационных» мер.
В настоящей статье мы остановимся на «реанимационных» мерах, которые включают:
- создание новой управленческой команды;
- диагностику финансово-экономических проблем предприятия;
- установку жесткого контроля над денежными потоками.
В следующих статьях цикла мы перейдем к мерам «реабилитационным», среди которых важнейшими являются:
- установление финансовой дисциплины и прозрачности;
- оптимизация бизнес – процессов;
- внедрение на предприятии культуры продаж;
- разработка долгосрочной стратегии развития.
Итак, собственники предприятия Х констатируют, что на нем сложилась критическая ситуация: баланс предприятия неликвиден, т. е. текущие активы не превышают текущие обязательства по денежному эквиваленту и предприятие неприбыльно. Не исключено и надвигающееся банкротство. Необходимы срочные меры.
Начать стоит с ответа на вопрос, может ли старая управленческая команда осуществить полноценную программу экономического оздоровления. В большинстве случаев необходима новая команда, которая должна включать:
- руководителя предприятия, – финансиста, – экономиста по управленческому учету, – маркетолога, – руководителя по сбыту, – руководителя по закупкам, – руководителя по разработке новых продуктов и услуг, – юриста, – руководителя производства.
Руководитель команды должен обладать стратегическим видением развития бизнеса, навыками мотивации персонала, способностями расставлять приоритеты и умением привлекать необходимых людей. Например, он должен понимать, что на первом этапе необходим не просто «хороший юрист», а юрист, способный очистить бизнес и защитить его; не просто финансист-бухгалтер, а финансист, способный разобраться в запутанных финансах старого бизнеса и выстроить новые контролируемые финансовые процессы.
Новая команда начинает свою деятельность с диагностики ситуации, формулировки проблем и решений. Некоторые проблемы видны невооруженным глазом (например, злоупотребления, плохо отлаженная система дистрибьюции, неконкурентоспособные характеристики товара и проч. ) , другие требуют тщательного анализа финансовой отчетности.
В максимально короткие сроки новая команда должна упорядочить финансовую документацию и начать инвестировать в процессы и системы, позволяющие «управлять компанией по цифрам». Ведь, как правило, в «больной» компании финансовая документация запущена настолько, что ее восстановление требует существенного количества времени, что, в свою очередь, препятствует быстрому принятию решений.
На самом раннем этапе необходимо также сфокусироваться на выявлении злоупотреблений, направленных на обескровливание бизнеса. До полного прояснения ситуации новому руководителю следует централизовать денежные потоки предприятия, установив, например, чрезвычайно жесткий контроль над правом подписания закупочных контрактов и платежных поручений старыми руководителями.
После этого можно переходить к реабилитационным мерам.