Управление клиентским бизнесом в банке: современные тенденции

Автор:
Источник: Журнал «Аудитор» №4-2006
Опубликовано: 3 октября 2006

Управление активами состоятельных клиентов

В последнее время в деятельности западных банков преобладает тенденция развития рынка услуг по управлению активами состоятельных лиц. Это вызвано омоложением клиентуры, что, в свою очередь, и обусловливает необходимость все большей адаптации предлагаемых продуктов и услуг ко все более сложным потребностям таких клиентов. Среди последних наиболее многочисленной является группа владельцев активов, не превышающих $1 млн, затем следуют группа с активами от $1 млн до $10 млн и группа с активами от $10 млн до $100 млн, и, наконец, группа с активами свыше $100 млн. В 2005 г. в мире насчитывалось около 200 тыс. владельцев активов первой группы: их активы составляли 50-60% всех банковских активов.
Основную массу частных клиентов обслуживают традиционные банки. Для обслуживания первой группы создаются специализированные отделения, трасты и так называемые «семейные офисы».
В США сосредоточено 45% наиболее крупных частных активов, в Европе – 26%, в Азии – 24% и в Латинской Америке – 5%. За последние три года темпы роста численности лиц с самыми высокими чистыми доходами, активы которых превышают $1 млн, составляли 1,5%. С 2003 г. эти темпы возросли до 6%. В России эти темпы еще выше.
Среди организаций, занимающихся управлением активами состоятельных клиентов, основными являются следующие:

  • глобальные организации (банки, компании и т.д.), обслуживающие все категории состоятельных клиентов и действующие на мировом (глобальном) рынке. Они используют эффекты масштаба для разработки и сбыта предлагаемых клиентам новых продуктов и для контроля над издержками, что создает все более труднопреодолимые барьеры для конкурентов;
  • региональные банки, также обслуживающие все категории состоятельных клиентов, главными преимуществами которых являются близость к клиентам, знание их потребностей и особенностей, способность предоставлять комплекс продуктов и услуг. Они создают реальную угрозу для специализированных управляющих компаний;
  • структуры, специализирующиеся на обслуживании самых богатых клиентов, включающие банки, трасты, семейные офисы и отдельных консультантов-специалистов по управлению активами;
  • специалисты по управлению активами, занимающиеся одним из направлений частного управления (например, представление клиентам определенных продуктов и услуг).

При разработке стратегии привлечения основной массы состоятельных клиентов банки и управляющие компании должны определить:

  • как привлечь и удержать этих клиентов с учетом характеристик финансового учреждения;
  • какие продукты и услуги им можно и нужно предложить;
  • какой должна быть организация соответствующей коммерческой службы;
  • какими должны быть правила деятельности этих служб и как обеспечить их выполнение;
  • какой должна быть прибыль от частного управления;
  • какие инструменты следует предоставить в распоряжение коммерческих служб и в какой поддержке они нуждаются.

Поскольку категория состоятельных клиентов весьма разнородна, следует разделить их на отдельные подгруппы (сегменты) в соответствии с определенными критериями — по размеру активов, по объему ежегодного дохода и т.д. При сегментации важно также учитывать профессиональные, социологические и поведенческие характеристики клиентов, а также соблюдать несколько правил:

  • сегментация должна быть достаточно простой и включать не более трех—четырех категорий клиентов;
  • сегментация должна быть прагматичной, т.е. позволяющей выявлять наиболее рентабельные категории клиентов;
  • сегментация должна позволять финансовому учреждению принимать быстрые решения по использованию конкурентных преимуществ, связанных с той или иной категорией клиентов.

Разработка механизмов управления активами состоятельных клиентов должна осуществляться в несколько этапов, важнейшими из которых являются следующие:

  • выделение в рамках банковской сети пилотной группы агентств, обслуживающих основную массу состоятельных клиентов;
  • сегментирование состоятельных клиентов на основе определенных критериев;
  • разработка предложения, соответствующего потребностям и особенностям каждого из сегментов;
  • корректировка действующих правил, организационной структуры, информационных систем и т.д.;
  • настройка механизмов с учетом полученных результатов;
  • развертывание в банке деятельности по обслуживанию состоятельных клиентов с использованием разработанных механизмов и процедур.

Традиционные банки, сталкивающиеся со все более острой конкуренцией со стороны иностранных банков, независимых управляющих компаний, нефинансовых учреждений и т.д., также стремящихся закрепиться на рынке частного управления, должны использовать свою репутацию, авторитет торговой марки, качество предложения и финансовой экспертизы и т.д. При этом важно учитывать особенности новых, более молодых и перспективных состоятельных клиентов, отличающие их от традиционных состоятельных клиентов (табл. 1).

Таб.1. Сравнительная характеристика «традиционных» и новых состоятельных клиентов

  Традиционные состоятельные клиенты Новые перспективные состоятельные клиенты
Состав Владельцы классических состояний Наследники состояний Высшие руководители предприятий Пенсионеры Более молодые , обладающие определенной финансовой культурой Руководители высокотехнологичных компаний Менеджеры, владеющие акциями своих компаний
Предпочитаемые продукты Портфель ценных бумаг , управляемый по мандату Полисы страхования жизни Вложения в акции различных компаний Классические типы вложений Инновационные и технически сложные продукты Высокодоходные вложения Специальные вложения по требованию клиента
Предпочитаемые услуги Делегирование управляющему банку функций по управлению активами Обеспечение безопасности и конфиденциальности Получение регулярных доходов Поддержание уровня жизни Получение юридической , налоговой и финансовой информации Гибкие и регулярные отношения Частые контакты Детальная и постоянная отчетность
Критерии выбора управляющей организации Роль и позиция банка Умение хранить тайну , безопасность , территориальная близость Наличие стабильного партнера по переговорам Значительное присутствие на международных рынках Наличие активного партнера по переговорам Предоставление информации в реальном времени
Поведение Привязанность к единственному учреждению Сохранение верности Внимание к организации коммерческой деятельности Привязанность к управляющему активами или консультанту Более изменчивое поведение Более частые , но менее продолжительные контакты с консультантом Большая чувствительность к уровню издержек и налогообложения Принятие быстрых решений из – за нехватки времени
Предпочитаемые партнеры по переговорам Директор агентства Консультант Управляющий портфелем ценных бумаг Интернет Телефонная платформа Коммерческий консультант

Управление капиталом частных клиентов

Банковские услуги по управлению капиталом частных клиентов являются доходным и растущим сегментом банковской деятельности. Данное направление предоставления услуг является одной из важных сфер финансового обслуживания, т.к. при незначительной потребности в капитале и низком уровне риска можно получить относительно высокие комиссионные вознаграждения. Эти банковские продукты рассчитаны на более широкий круг клиентов. Поскольку качество отношений с клиентом является главным фактором конкуренции, то на этом рынке могут выживать и малые, и средние поставщики услуг. Поэтому европейские банки, страховые и инвестиционные компании, финансовые консультанты стремятся сильнее закрепиться на этом растущем рынке.
По критерию капитала, которым они располагают, всех клиентов можно разделить на четыре группы:

  • клиенты с очень крупным капиталом – более 25 млн евро;
  • клиенты с крупным капиталом – 2,5-25 млн евро;
  • клиенты, располагающие от 400 тыс. до 2,5 млн евро;
  • клиенты с состоянием в 50 тыс. — 400 тыс.евро.

В настоящее время во всем мире рынок этих услуг оценивается в общей сложности в 34,4 млрд евро. В последние годы этот рынок показывал высокую динамику – темпы его роста составляли 8-10% в год. При этом на долю десяти крупнейших мировых поставщиков данных продуктов приходилось 6,4% рынка. Так, в Германии, где число потенциальных клиентов составляет 6,7 млн чел, поставщики данного вида банковских услуг зарабатывали в год более 16 млрд евро. Чистая маржа на этих операциях составляет около 0,15-0,3% от суммы управляемого капитала (объема активов под управлением).
Основными направлениями повышения эффективности деятельности и обеспечения доходности поставщиков таких услуг являются улучшение структуры расходов, использование эффекта экономии на масштабе, совершенствование консультационного обслуживания клиентов, а также привлечение партнеров.
При предоставлении банковских услуг по управлению капиталом частных клиентов расходы на содержание персонала являются доминирующей статьей, их доля составляет 60-65% всех издержек. При этом в отделах, осуществляющих обслуживание клиентов, они доходят до 200 тыс. евро на сотрудника, а в операционных подразделениях банка – до 100 тыс. евро на сотрудника. Среднее отношение расходов к доходам при стабильном функционировании составляет 40-50%. Что касается эффекта на масштабе, то его можно ожидать только при общей сумме управляемого капитала в размере 10 млрд евро.
Главные усилия управляющих частными активами нацелены на повышение эффективности деятельности консультантов приблизительно на 15% с помощью централизованного управления портфелем и его оптимального использования. Привлечение партнеров оказывает заметное влияние на спектр продуктов и услуг, с его помощью отношение расходов к доходам может быть улучшено на 5-10%.
Высокая степень доверительности способствует повышению стабильности доходов управляемых портфелей. За последние годы среди крупных мировых банков темпы роста активов под доверительным управлением составляли 32%, что превышает темпы роста всего объема управляемых активов (23%). Оптимальным вариантом структуры является доля доверительного управления в общем объеме управляемых активов в размере 30%.

Разработка новых бизнес-моделей розничными банками

В последнее время в банковской сфере преобладает тенденция не снижения издержек, а изменения бизнес-модели.
При развитии продукта большое значение необходимо уделять эффективности расходов. Так, анализ деятельности зарубежных супермаркет-банков за последние несколько лет показывает, что дифференциация на уровне продуктов не столь важна для успеха банка, как правильное общение с клиентами и изучение их запросов.
Наряду с предоставлением стандартных банковских продуктов, совместные предприятия нескольких крупных поставщиков банковских услуг, привлекающие для развития продуктов внешние ресурсы, являются наиболее перспективным стратегическим решением. Получило также распространение развитие специальных и более сложных продуктов (например, оптимизированных по налогам инвестиционных инструментов или инструментов страхования по старости).
Как европейская, так и российская практика показывают, что от 60 до 65% частных клиентов до сих пор выбирают свой банк по принципу близости расположения, т.е. пока товарная марка банка не имеет преобладающего значения.
Задачи в области создания товарной марки банка заключаются:

  • в том, чтобы найти проекты, которые позволяют профилировать продукты и крепче привязать клиента к банку;
  • в сосредоточении усилий на сегментировании клиентов, а затем – на выделении ключевых групп клиентов, что дает возможность сформировать мощные бренды для целенаправленного позиционирования;
  • в согласовании содержания товарной марки с пожеланиями клиентов для укрепления их связей с банком.

В области сбыта основная задача состоит в том, чтобы обеспечить клиентам оптимально удобное обслуживание на основе правильного выбора каналов сбыта, ценовых параметров и повышения квалификации консультантов. Для этого должны быть задействованы возможности современных технологий, в том числе Интернета и телефонной связиp[1]. Но, несмотря на эти новшества, большое значение по-прежнему имеют личные контакты с клиентами.
Для управления рисками зарубежные банки активно используют аутсорсинг[2] в трех областях: в сделках с частными клиентами, в сделках с фирмами-клиентами, а также в инвестиционной деятельности. При сделках с фирмами-клиентами управление рисками имеет большее значение, чем для розничной банковской деятельности. Управление рисками является важной задачей в период роста числа банкротств. В современных условиях рисковые операции банков должны оцениваться по-новому.
Если банк занимается обслуживанием узкой группы потребителей и имеет сильно специализированные продукт и услуги, то ему рекомендуется применять бизнес-модель, в которой банк берет на себя предоставление профильных продуктов и их развитие, поскольку он лучше знает пожелания своих клиентов и сможет выполнить их быстрее, чем внешний специалист. В этом случае на внешнего специалиста следует возложить инфраструктурные проблемы.

Предоставление коммерческими банками страховых продуктов

Одним из перспективных направлений деятельности западных банков, позволяющих им укрепить свои позиции на рынке, в последнее время является предоставление банками услуг по страхованию.
Данное направление предполагает создание страховых продуктов и проникновение в страховой сектор. Такая тенденция ускорила создание финансовых концернов в рамках национальных рынков, предоставляющих услуги как банковского, так и страхового сектора (например, Allianz, Citigroup, Credit Suisse, ING). В соответствии с российским законодательством, коммерческие банки не могут оказывать напрямую страховые услуги. Однако консорциум со страховыми компаниями вполне легален.
В Европе и США в последнее время появились различные банковские и страховые концерны, осуществляющие предоставление услуг по банковскому страхованию. Среди них: Fortis, Citigroup/Travellers и Credit Suisse. В Германии все более активны Allianz/Dresdner Bank и ERGO/HVB. Наряду с этим, существуют модели AMB-Generali Commerzbank и Deutsche Bank с Deutschen Herold, а также специфические отраслевые модели сберегательных касс и Volks – und Raiffeisenbanken Bausparkassen, характеризующиеся собственным страхованием и выдачей долгосрочных ссуд для индивидуального строительства. В настоящее время стратегия банковского страхования востребована как со стороны потребителей (клиентов), так и со стороны продавцов (банков и страховых компаний), что обусловлено рядом причин:

  • клиенты в большей степени, чем раньше, обеспокоены проблемой ограждения себя от текущих будущих опасностей в силу экономико-политических, правовых и социально-демографических соображений (наибольшее взаимодействие банков и страховых компаний происходит при личном страховом обеспечении);
  • современные финансовые продукты позволяют почти всем финансовым группам предоставлять стандартизированные и целевые консультации в рамках проектов финансового планирования, а также интегрировать процесс сбыта продуктов;
  • доходы и прибыль банков в последнее время снижались, что и вызвало необходимость поиска нового рынка предоставления своих услуг;
  • к банкам в Европе предъявляются все более жесткие требования, касающиеся размера собственного капитала, поэтому в расчете на увеличение доходов они предпочитают ограничиваться сделками, не влияющими на баланс. В данном случае банкам весьма полезно партнерство со страховыми компаниями, которое позволяет создавать дополнительные источники доходов без дальнейшей нагрузки на собственный капитал.

Начиная предоставлять услуги по страхованию, коммерческий банк тем самым постепенно осваивает новые продукты, которые ранее не считались ключевыми. Реализацию разработанных продуктов по страхованию целесообразно осуществлять через уже имеющуюся филиальную сеть. Так, в странах Европы наибольшее распространение через банковские филиальные сети получило страхование жизни — более трети сделок по страхованию жизни в ЕС осуществляется банками. Обеспечивая большие объемы сбыта одновременно как банковских, так и страховых продуктов, европейские банки стремятся развивать электронное обслуживание клиентов, что, в свою очередь, приводит к сокращению числа отделений. Однако система электронного обслуживания клиентов обладает существенным минусом -происходит ослабление связи с клиентами и потери их части, что требует принятия определенных корректирующих мер[3].
Внедрение в обычную банковскую деятельность новых страховых продуктов требует частичного пересмотра стратегии страхования. Наибольший эффект будет иметь объединение сбыта через банковские отделения (включая виртуальные) и сбыт через специализированных агентов.
Предоставление коммерческими банками страховых продуктов определяет тенденцию передачи функций создания и сбыта новых продуктов специализированным организациям, что, благодаря эффекту экономии на масштабах, выгодно всем участникам.
Для банков предоставление страховых продуктов снижает риски. В настоящее время практикуется выравнивание рисков страхового сектора путем перестрахования внутри его. При банковском страховании это будет происходить между банками и страховыми компаниями. Так, в Германии темпы роста объемов операций банковских страховщиков за период с начала 2000 г. составили 7,1%, а страховых операций финансовых концернов — 7,9%, что заметно выше средних темпов роста на рынке страхования (5,9%).
Тенденция увеличения объемов предоставления банками страховых продуктов вызвала процесс консолидации на рынке страхования. На 75 крупнейших страховых организаций в ЕС (включая страховые компании и банковских страховщиков) приходится в настоящее время приблизительно 95% рынка.
Банковские страховщики показали гораздо более высокий рост и более низкие издержки по сравнению с другими компаниями по страхованию жизни. Кроме того, преимущество банков заключается в отлаженных контактах с клиентами.
Будущие успехи банковского страхования связаны с внедрением концепции обслуживания, ориентированной на предпочтения клиентов. Это более затратный путь, требующий выработки новых методов привлечения клиентов и интеграции различных элементов процесса обслуживания. Дальнейшее развитие банковского страхования потребует, скорее всего, также пересмотра стратегии разработки новых продуктов для обеспечения по старости, освоения продуктов, в большей мере соответствующих профилю банка и компенсирующих более высокие издержки.
Развитие банковского страхования в Европе свидетельствует о все более тесном взаимодействии между банками и страховыми компаниями. С возрождением банковского страхования кредитно-финансовые учреждения Европы предпринимают попытки индивидуализации портфеля продуктов банковских и страховых услуг с учетом потребностей клиентов, интеграции продаж и формирования оптимальной, с точки зрения соотношения расходов и доходов, стратегии сбыта. Предоставление услуг по банковскому страхованию различается по степени и структуре интеграции банковского и страхового бизнеса, что видно из данных табл. 2.

Таб.2. Доля банковского страхования в общем объеме операций на рынке страхования жизни, %

Страна 1995 г . 2005 г .
Германия 13 25
Великобритания 18 12
Нидерланды 21 24
Италия 13 51
Франция 48 55
Испания 33 61

В настоящее время на рынке банковского страхования применяются следующие деловые модели:

  • интеграционная модель;
  • партнерство;
  • кооперация по сбыту.

При интеграционной модели банк и страховщик интегрируются в рамках концерна (Citigroup, Fortis, Allianz/Dresdner Bank, Credit Suisse). Существует два варианта этой модели – параллельное и совместное появление на рынке. При параллельном выходе на рынок (Allianz, Citigroup, Credit Suisse) сохраняются разные марки, при совместном – банковские и страховые продукты продаются под одной маркой (Fortis)[4].
Модель партнерства характеризуется сохранением независимости обоих партнеров, хотя возможно и переплетение капиталов (Munchener Ruck-Gruppe с ERGO/HVB, AMB-Generali/Commerzbank, Sparkassen). При реализации стратегии банковского страхования партнеры действуют по-разному[5].
В кооперации по сбыту участники действуют лишь как партнеры по сбыту (Citibank/CIV, Allianz/Raiffeisenkassen). Имеющиеся каналы сбыта и клиентская база используются партнерами для продажи собственных продуктов[6].
Выбор стратегии банковского страхования напрямую зависит от специфики рынка предоставления данных услуг, продуктов и потребительских групп. Результат будет напрямую зависеть от выбранной модели. Таким образом, чем сильнее стимулируется способность банка и страховых компаний самостоятельно заключать договора, тем интенсивнее создаются продукты, осуществляется системная поддержка сбыта и, в конечном счете, удовлетворяются потребности клиентов.
Возрастающая в Европе текущая интеграция банков и страховых компаний позволяет реализовать ощутимые преимущества в области повышения объема продаж продуктов и увеличить доходы.
Банковские страховые продукты должны стать обычной составной частью всей совокупности продуктов, которые предлагают банки. Это могут быть традиционные страховые продукты инвестиционного характера, а также договоры страхования жизни. Целесообразным для европейских банков является развитие максимум 8—10 простых по структуре продуктов.
В мире наиболее предпочтительным считается интегрированный выход на рынок страховых продуктов банка. При необходимости обеспечить особые потребности клиентов создаются отдельные страховые продукты.
При развитии стратегии банковского страхования необходимо определить, будет ли достаточным спрос клиентов на страховые продукты через каналы банковского сбыта и смогут ли банковские сотрудники, в случае повышения сложности их работы, справиться с предоставлением соответствующих консультаций.


[1]В России уже есть так называемые СУБД — системы удаленного банковского доступа — предоставляемые ранее АвтоБанком, а ныне группой УралСиб и Гута-банком.
[2]Аутсорсинг — деятельность, осуществляемая через компании, входящие в головную банковскую группу.
[3]Через виртуальные сбытовые центры предполагается предоставлять не более 5% услуг по сбыту.
[4]В интеграционной модели Allianz/Dresdner Bank каналы сбыта тесно переплетены с каналами страховых услуг. Около 1000 уполномоченных по страхованию банка Allianz обосновались в филиалах Dresdner Bank, тогда как 300 консультантов по ценным бумагам от Dresdner Bank в будущем будут предлагать клиентам в представительствах Allianz более сложные инвестиционные продукты.
[5]ERGO и HVB согласились на дифференцированное по потребительским группам партнерство при слабом использовании персонала партнера. Лишь для обслуживания потребителей с высокими доходами привлекаются сотрудники партнера. Базисные продукты партнеров распространяются их собственными сотрудниками по сбыту самостоятельно. Модель партнерства AMB-Generali/Commerzbank предусматривает кадровое и организационное переплетение. Для координации деятельности по банковскому страхованию создана компания с 50-процентным участием каждого партнера. Предполагается, что сотрудники этой компании будут работать в филиалах Commerzbank (650 специалистов по страхованию) и AMB-Generali (350 экспертов по финансированию жилищного строительства).
[6]Allianz продает свои продукты и через собственные каналы сбыта, и через крестьянские банки кредитования сельского хозяйства, при этом нет явного приспособления продуктов к потребностям банка-партнера или его клиентов. В отличие от этого, CIV продает продукты только через Citibank в Германии и полностью приспосабливает свои продукты и процессы к потребностям банка-партнера.

Автор:

 

Все статьи цикла «Номер 4»

(состоит из 2 статей)

Аудит финансовых результатов деятельности банка (3 октября 2006)

Управление клиентским бизнесом в банке: современные тенденции (3 октября 2006)