Интересный и важный показатель: время денежного цикла

Финансовый менеджмент
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 5 сентября 2020


Автор оригинального материала: Перри Уиггинс (Perry D. Wiggins), CPA, секретарь и заведующий финансовым отделом в APQC – некоммерческой организации в Хьюстоне, занимающийся исследованиями и анализом в бизнесе

По материалам: CFO

Финансовый показатель, который мы сегодня разбираем, имеет прямое отношение к управлению ликвидностью, подробно рассмотренному американским экспертом из исследовательской компании APQC несколько месяцев назад в связи с началом коронавирусного кризиса. В тех двух последовательных статьях, напомним, речь сначала шла о том, как отсрочить платежи поставщикам (кредиторам в общем случае), а затем – о том, как максимально сократить получение выплат от клиентов (должников в общем случае).

Время денежного цикла - Cash-to-Cash Cycle Time (“CCC”; показатель иногда еще называют “циклом денежной конверсии”) отражает собой время, которое уходит у организации на конвертирование ресурсов (таких как запасы или инвестиции) в чистую наличность, поступающую от продаж. По-другому также можно сказать, что это измеренное в днях время между моментом, когда бизнес платит своим поставщикам, и моментом, когда он получает платежи от клиентов. Как выяснили исследователи из Техаса, у самых лучших в этом плане организаций цикл денежной конверсии занимает не более 33,2 дней, а у наименее эффективных - более 74 дней. Давайте разберем, почему именно, и чем это чревато.

Время денежного цикла - очень важный на самом деле показатель финансового здоровья любого бизнеса, в частности, того, насколько “здоровыми” являются его денежные потоки. Ведь если наличность не поступает в организацию достаточно быстро или же остается “замороженной” в лишних запасах, компании становится намного сложнее расплачиваться по своим долгам или инвестировать в будущее развитие.

При расчете CCC следует учитывать три параметра: сроки оборачиваемости запасов (days inventory outstanding - DIO), сроки погашения дебиторской задолженности (days sales outstanding - DSA) и сроки погашения кредиторской задолженности (days payable outstanding - DPO). Общая формула, таким образом, принимает вид:

DIO + DSO – DPO = CCC

Согласно статистике из базы данных APQC (общее число наблюдений – 6 268 организаций), у самых эффективных представителей верхнего квартиля значение показателя составляет 33,2 дня или меньше, а у наименее эффективных представителей нижнего квартиля - 74 дня или больше. У последних почти наверняка будут проблемы с наличностью, что очень нехорошо в сегодняшних условиях затрудненного доступа к кредитованию. Медиана же составляет 52 дня.


Источник: https://www.apqc.org

Недаром в начале статьи мы вспоминали рекомендованные в период кризиса стратегии управления дебиторской и кредиторской задолженностью (в формуле за них отвечают показатели “DSO” и “DPO”), потому что с правильно выбранной политикой получившийся “ССС” может оказаться низким, что хорошо.

Перед финансовыми директорами стоит непростая задача балансировки скорости поступления денежных потоков, а также эффективности выбранных стратегий управления ими с интересами клиентов и поставщиков, потому что поддержание хороших отношений тоже имеет огромное значение. Первое, что в этом плане рекомендовано любому бизнесу - это выйти за пределы своей организации и окинуть взглядом более широкую “экосистему”, где приходится работать. Посмотрим в этом отношении сначала на поставщиков и кредиторов как одну из двух основных составляющих приведенной выше формулы. Как всегда бывает, стратегии оптимизации здесь сопряжены с рисками их реализации.

Очевидной стратегией снижения времени денежного цикла является уменьшение сроков оборачиваемости запасов (“DIO” в формуле выше) - но как это сделать? Как добиться того, чтобы запасы не накапливались? Важно помнить, что это тоже сопряжено с возможными негативными последствиями: один из уроков, усвоенных в период COVID-19, заключается в том, что иногда линии поставок имеют свойство прерываться. Столкнувшись с этим на своем собственном опыте или примере других, многие компании, наоборот, стали “накапливать жирок” (запасы), чтобы, если что, иметь возможность выстоять в случае перебоев и дефицита. Таким образом, здесь тоже речь идет о поиске золотой середины: если запасов будет слишком много, это начнет ухудшать значение “ССС” (которое хуже, когда оно выше по значению). Но если их будет слишком мало, организация рискует оказаться в ситуации, когда не сможет удовлетворить спрос со стороны клиентов и упустит выручку.

Когда исследованием возможностей управления закупками занялась сама компания APQC, выяснилось, что в плане оптимизации показателя времени денежного цикла финансовому департаменту стоит делать то, что он умеет делать лучше других: взаимодействовать с ключевыми структурами бизнеса, чтобы принимать более взвешенные стратегические решения. Вот три основных способа такого доверительного партнерства, улучшающие ситуацию с поставками в контексте оптимизации времени денежного цикла.

  1. Прозрачность и точность данных. Обеспечение точности данных оказывает на “ССС”, пожалуй, самое сильное влияние. Финансовый департамент играет тут ключевую роль, ведь именно он оплачивает услуги поставщиков, а это значит, что именно финансовым специалистам в первую очередь становится известно об изменениях состояния счета поставщиков или, например, их адреса регистрации. APQC обнаружила существенную отрицательную корреляцию между точностью данных и показателем “CCC” - 56 дней против 71 дня у тех организаций, у которых точность данных оставляет желать лучшего. Поэтому если своим собственным значением “CCC” вы не удовлетворены и видите себя скорее среди представителей нижнего квартиля, наверно, это именно то, с чего следует начинать изменения.
  2. Продвинутая аналитика. Если финансовые специалисты проводят анализ и представляют результаты на обсуждение представителям отдела продаж и всех прочих в рамках планирования операций, те, кто отвечает за решения в отношении закупок и выбора поставщиков, имеют возможность одобрить более обоснованные решения. Если в планировании поставок используются высокие технологии (продвинутая аналитика и предикативные алгоритмы), то средний показатель “CCC” у таких организаций составляет 56 дней против 65 у тех, кто принимает решения интуитивно или в соответствии с прежними, традиционными подходами к проведению анализа.
  3. Планирование вперед. Финансовый департамент находится в уникальной позиции, позволяющей использовать весь колоссальный опыт в сценарном моделировании и анализе для оказания помощи с прогнозированием и планированием закупок на будущее тем, кто за них отвечает. Если организация всерьез занимается моделированием различных сценариев и проводит анализ чувствительности, она тем самым сокращает у себя показатель “CCC” до 49 дней в среднем по сравнению с теми, кто таким планированием закупок занимается постольку-поскольку (60 дней).

“Наличность всему голова” - данный постулат уже озвучивался ранее и еще, наверное, будет озвучен не раз. Поскольку это так, снижать время денежного цикла очень важно, но эту работу, как видим, просто невозможно провести индивидуально, работая в “вакууме”. Здесь в любом случае от финансовых директоров потребуется доверительное партнерство с бизнесом, во всех трех вариантах действий, которые были только что рассмотрены. Стоит отметить также, что снижение “CCC” - это даже еще не все, поскольку результатом приложенных усилий обязательно станут более надежные линии поставок, способные выдержать будущие испытания почище тех, через которых пришлось пройти этой весной.


Другие материалы этого автора:

Теги: время денежного цикла  финансовый показатель  управление ликвидностью  APQC  Cash-to-Cash Cycle Time  CCC  цикл денежной конверсии  сроки оборачиваемости запасов  days inventory outstanding  DIO  сроки погашения дебиторской задолженности  days sales outst