Ключевой показатель месяца: общие расходы на вознаграждение и программы лояльности


 подписаться на рассылку
Печать Рассылка
Кадровый менеджмент
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 2 Июля 2020

Время позаботиться о самых ценных активах – ваших людях!

Автор оригинального материала: Перри Уиггинс (Perry D. Wiggins), CPA, секретарь и заведующий финансовым отделом в APQC – некоммерческой организации в Хьюстоне, занимающийся исследованиями и анализом в бизнесе

По материалам: CFO

 

Во времена рецессии финансовые руководители почти любой организации сталкиваются с непростой задачей сокращения расходов, ведь без этого не удержать бизнес на плаву. И хотя в этом анализе необходимо рассматривать под лупой все виды расходов, сегодняшнее предложение от американского эксперта многие сочтут противоречащим логике здравого смысла. Тем не менее, ознакомиться с этой точкой зрения определенно стоит.

Звучит основная идея следующим образом: если финансы позволяют, вознаграждения работников и расходы на программы лояльности в целях удержания наиболее ценных и талантливых от ухода к конкурентам, сокращению подлежать не должны, потому что инвестиции в поддержание морального духа в коллективе окупаются как ничто другое. И это правда, что далеко не каждая компания находится в той финансовой позиции, чтобы это себе позволить (рискнем предположить, что таких будет немного в российских экономических условиях, где на выплату заработных плат приходилось даже обращаться за специальными льготными кредитами, которые к тому же достались не всем – GAAP.RU). Но если все же условия дают определенный простор для маневра, экономить на заработной плате не стоит, поскольку для оказавшихся в непростой ситуации сотрудников это меняет буквально все.

Показатель этого месяца – общие расходы на вознаграждения работников (оклады плюс бонусы) и программы лояльности, в том числе на программы корпоративного обучения, тренинги и т.д. В расчет этого показателя можно добавить любые расходы, которые компания несет в целях поддержания высокого морального духа в коллективе, пусть даже речь идет о подарках на юбилей или корпоративы на природе.

Как выяснила исследовательская организация из Техаса APQC, традиционно разбивающая все наблюдения по трем группам, в США компании из верхнего квартиля (он же 75%-й перцентиль) тратят на все эти статьи, как минимум, $0.53 на каждые $1,000 выручки. Напротив, компании из нижнего квартиля (25%-го перцентиля) – лишь $0.17 на каждые $1,000 выручки, а медианное значение (50%-й перцентиль) – это $0.33 на каждые $1,000 выручки.

 

Источник: APQC

Отметим, что здесь даже не имеет никакого смысла традиционно относить представителей верхнего/нижнего квартиля к, соответственно, “более эффективным” или “менее эффективным”, как это обычно делается (с оговоркой “при прочих равных”) в случае с другими показателями. “53 цента на каждую тысячу долларов выручки” – это хорошо или плохо? Если бы речь шла, например, о продолжительности периода погашения торговой кредиторской задолженности, которую рассматривали в самом начале пандемии как один из способов управления денежными потоками, то ответ был бы намного более однозначный. Здесь же придется смотреть на дополнительные факторы, формирующую политику компании в отношении вознаграждений и программ лояльности: ее размер, традиции, ценности, культуру и т.д. И хотя нет никаких сомнений, что каждая организация в кризис должна стараться устранить любые обнаруженные ею неэффективности и оптимизировать процессы настолько, насколько это возможно, все равно нельзя утверждать, что, мол, компании, тратящие на рассматриваемый сегодня процесс меньше, однозначно “лучше”. На самом-то деле может быть ровно наоборот, если оказывается, что экономия на вознаграждении работников бьет по лояльности и моральному духу в коллективе.

Коронавирусный кризис и сегодня все еще таит в себе немало опасностей и для самих сотрудников, и для их работодателей – тем более что от завершения он еще далек, да и вторая волна вполне может нахлынуть. Модель “business as usual” - или “бизнес в “обычном” режиме” – давно уже не рассматривается, а если действовать “необычно”, то примером таких действий как раз является оказание максимальной помощи тем, на ком, возможно, раньше привыкли экономить. Вместо того чтобы искать пути сокращения расходов в рамках данного процесса, стоит задать более социально ориентированный вопрос, который покажется кому-то настолько непривычным, что даже странным: “Что еще может сделать компания, чтобы оказать своим людям максимальную поддержку с теми ресурсами, которые есть?”

Так, по крайней мере, предлагает мыслить американский эксперт, и знаете – почему бы и нет, если это подстегнет моральный дух? Крупнейшие корпорации на Западе давно усмотрели в таком подходе рациональное зерно, с самого начала кризиса демонстрируя своим сотрудникам примеры самоотверженности. Для примера, Starbucks расширила корпоративные программы психологической помощи, что позволило организовать для сотрудников двадцать дополнительных, притом абсолютно бесплатных встреч с психологами. Microsoft сохранил почасовую оплату за обслуживание учебных корпусов, несмотря на то, что они были закрыты. А исполнительный директор авиакомпании Delta отказался от своей собственной зарплаты за шесть месяцев, только бы это помогло минимизировать сокращения!

Что касается самой APQC, в марте ее топ-менеджеры были поставлены перед нелегким решением: выплатить или отложить бонусы некоторым сотрудникам, которые те заработали за первый квартал. В расчет приняли как текущее финансовое положение, так и трудности, которые уже сами сотрудники начали испытывать после введения карантинных ограничений. По итогу решено было не просто выплатить причитающиеся бонусы сотрудникам, но и отказаться от собственных бонусов (руководителям высшего звена), чтобы это позволило сотрудникам получить даже более высокие выплаты.

Не каждая компания может позволить себе такие благородные жесты, особенно если вопрос стоит так, чтобы просто выжить. Хорошая новость, однако, в том, что снимать последнюю рубашку в любом случае нет никакой необходимости, ведь немало примеров относительно недорогих для компании жестов, которые обязательно будут замечены. В случае с APQC это, помимо всего перечисленного, была помощь с приобретением для некоторых сотрудников в непростом финансовом положении товаров первой необходимости. И даже простой подарок в виде набора индивидуальной защиты, состоящего из маски и санитайзера, уже был бы встречен с огромной признательностью в коллективе (особенно чуть раньше, в конце марта-начале апреля, когда маски, было дело, представляли собой тот еще дефицит, почище гречневой крупы или туалетной бумаги – GAAP.RU).

Как бы ни хотелось, чтобы это все поскорее закончилось, COVID-19 и вызванный им кризис пока что продолжаются, и нельзя сказать наверняка, будут снова вводиться жесткие ограничения или нет. Многие организации (школы, детские базы отдыха, кинотеатры) до сих пор не могут вернуться к нормальному режиму работы, а их сотрудники вынуждены как-то сводить концы с концами.

Выступая в апреле в APQC, американский эксперт по кадровому менеджменту Лиза Райан (Lisa Ryan) сказала следующее: “Тот прецедент [в обращении с сотрудниками], который вы сейчас создаете, может определить их будущую лояльность, когда это закончится. Какое окружение вы создаете – то, в котором они захотят остаться, или которое заставит их пожелать уйти?” Демонстрация заботы о сотрудниках в меру своих возможностей – один из лучших способов создать окружение, которое они потом с гордостью назовут своим домом.


Другие материалы этого автора:

Теги: программы лояльности  финансовые руководители  сокращение расходов  расходы на вознаграждения работникам  “business as usual”