Еще одна ключевая метрика: число сотрудников в общей бухгалтерии


Печать	Рассылка

Корпоративные финансы Рынок ценных бумаг. IPO, ICO, IEO Базовый курс по информативности отчетов о движении денежных средств Сбалансированная система показателей Статьи Отрывки из книг Интервью, материалы прессы Коротко о главном Слияния и поглощения Анализ финансовых отчетов Финансовый менеджмент Финансовый Анализ Международные стандарты оценки - International Valuation Standards (IVS) Оценка бизнеса Финансовая математика/статистика Лизинг Менеджмент Стратегическое управление Кадровый менеджмент Практика Коротко о важном Корпоративное право Управление рисками Управление качеством Корпоративное управление Корпоративные рейтинги GAAP & IAS Идеологические статьи по МСФО IAS: искусство иллюзии Идеология МСФО и US GAAP Революция в корпоративной отчетности Особенности учета на постсоветском пространстве Особенности банковской отчетности Банковский бизнес в России и зарубежом Учебные пособия по МСФО в рамках проекта "Реформа бухгалтерского учета и отчетности II" Что такое ГААП США (US GAAP) ? Изучение GAAP: основы основ. Курс лекций Как я изучал GAAP Сравнительный учет: US GAAP & Российский учет US GAAP: Перевод отчетности в иностранной валюте Учетная политика Сравнительный учет: IAS & US GAAP МСФО по-украински: официальный перевод международных стандартов Нефтегазодобывающая отрасль МСФО для добывающей отрасли UK GAAP Что такое GERMAN GAAP (Немецкий учет)? Немецкое балансоведение IPSAS - международные стандарты для госорганов Сравнительный учет: МСФО и Российский учет IFRS 6 Разработка и оценка минеральных ресурсов МСФО в некоммерческих организациях IAS 1 Представление финансовой отчетности IAS 37 Резервы, условные обязательства и условные активы IAS 16 Основные средства IAS 27 Консолидированная и отдельная финансовая отчетность IAS 38 Нематериальные активы IFRS 7 Финансовые инструменты: раскрытие информации Аудит. Управленческий учет. Статистика IAS 2 Запасы IFRS 4 / IFRS 17 Договоры страхования IAS 17 Аренда IAS 28 Инвестиции в ассоциированные и совместные предприятия IAS 39 Финансовые инструменты: признание и оценка IAS 40 Инвестиционное имущество IFRS 8 Операционные сегменты IFRS 9 Финансовые инструменты IFRS 6 Разработка и оценка минеральных ресурсов Разъяснения и Интерпретации к МСФО IAS 18 Выручка IAS 29 Финансовая отчетность в гиперинфляционной экономике IAS 41 Сельское хозяйство МСФО для страхового сектора IFRS 10 Консолидированная финансовая отчетность IAS 7 Отчеты о движении денежных средств IFRS 13 Оценка справедливой стоимости IAS 19 Вознаграждения работникам IAS 32 Финансовые инструменты: раскрытие и представление информации IFRS 1 Первое применение Международных Стандартов Финансовой Отчетности Трансформация отчетности по МСФО IFRS 11 Совместная деятельность IAS 8 Учетная политика, изменения в расчетных оценках и ошибки IAS 26 Учет и отчетность по пенсионным планам IAS 20 Учет государственных субсидий и раскрытие информации о государственной помощи IAS 33 Прибыль на акцию IFRS 2 Выплаты на основе долевых инструментов Обзор МСФО IAS 10 События после окончания отчетного периода IAS 11 Договоры на строительство IFRS 15 Выручка по договорам с клиентами IAS 21 Влияние изменений валютных курсов IAS 34 Промежуточная финансовая отчетность IFRS 3 Объединения бизнесов Подготовка международной отчетности IAS 16 Учет и отчетность по пенсионным планам IAS 12 Налоги на прибыль IFRS 16 Аренда IAS 23 Затраты по займам IAS 36 Обесценение активов IFRS 5 Долгосрочные активы, предназначенные для продажи, и прекращенная деятельность Разработка законодательство по МСФО IAS 31 Участие в совместном предпринимательстве IAS 14 Сегментная отчетность IFRS 14 Счета отложенных тарифных разниц IAS 24 Раскрытие информации о связанных сторонах IAS 37 Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы Переход на МСФО в других странах мира Азиатская модель Расширенная корпоративная отчетность. Отчетность устойчивого развития Учебные пособия по МСФО Реформа бухгалтерского учета и отчетности II Экзамен DipIFR-Rus (2012) Работа с финансовыми отчетами по МСФО Системы профессионального образования в России, Великобритании и в мире Разработка стратегии поддержки российских предприятий при их переходе на МСФО Экзамен DipIFR-Rus (2013) МСФО, редакция 2001г. Курс по методике IAB/Основы бухгалтерского учета по МСФО Учебное пособие по МСФО и их использования в рамках проекта ТАСИС "Водные пути России" Руководство по трансформации на МСФО (новый план счетов РБ) Вводный курс по МСФО Активы Налогообложение Статьи и аналитические материалы по Налогам Налоговые отношения с участием иностранных организаций в РФ, оффшоры Практические советы Налоговый учет Software Отрывки из книг Авторские разделы Анвар Алимжанович Бакиев Партнерам Эксперты Московской коллегии адвокатов «ГРАД» Ольга Овчаренко Станислав Воронин Андрей Лукашов Корпоративные финансы Инвестиции Вячеслав Колесов Теория и практика международного учёта и отчётности. Учебное пособие Игорь Аверчев Готовимся к экзамену «CFA - 1 уровень» вместе US GAAP, UK GAAP, IFRS (МСФО) - Татьяна и Сергей Максимовы Вареня Вячеслав Алексеевич Видеоинтервью и вебинары Российский бухучет Аудит Практические материалы с конференций по аудиту Аналитические материалы со III-й Конференции стран СНГ "Аудит и контроллинг в банках" - 2004 Международные стандарты аудита (ISA, SAS) Внутренний аудит и внутренний контроль Аудиторские компании Deloitte Ernst & Young BDO СТЕК Журнал «Аудитор» 2002 г. 2011 г. Теория аудита, аналитические статьи, рейтинги Методические рекомендации в рамках проекта ТАСИС «Реформа Российского Аудита» Управленческий учет Предприятие как система создания ценности Контроллинг Практика Зарубежный опыт Идеология Управленческий учет в контексте стратегического менеджмента Бюджетирование Инвестиции Отрывки из книг IPO: стратегия, перспективы и опыт российских компаний Прямые и венчурные частные инвестиции в России Практическое пособие по IPO (первоначальное публичное предложение) Оценка стоимости в венчурном инвестировании и при выходе на рынок IPO Инвестиционные проекты и предложения Личные финансы Российский опыт Зарубежный опыт Другие вопросы Информационный бюллетень Статьи	Стратегическое управление Кадровый менеджмент Практика Коротко о важном Корпоративное право Управление рисками Управление качеством Корпоративное управление Корпоративные рейтинги Менеджмент	Кадровый менеджмент

Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 7 Октября 2016

Автор: Мэри Дрисколл (Mary C. Driscoll), старший научный сотрудник направления финансового менеджмента в APQC – некоммерческой компании в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом

По материалам: CFO

Согласно изданию The New York Times, 2015 год оказался рекордным в плане приобретений бизнеса, которые только в США оценили величиной в $2.2 трлн. Этот год обещает сохранить тренд, так как по состоянию на 31 июля уже было заключено сделок на сумму более чем $800 млрд., включая запланированное приобретение Monsanto компанией Bayer, оцениваемое в $66 млрд.

Вместе с новыми приобретениями бизнеса возникает проблема: как интегрировать две различные корпоративные культуры, процессы, технологии, группы людей? И здесь же встает вопрос, что делать с финансовой командой приобретаемой компании, которые приходят к вам со своими собственными особенными подходами к ведению дел? Самое простое решение – направить новых людей в существующие департаменты, чтобы те справлялись с рвозросшей рабочей нагрузкой. Здесь, однако, есть опасность оказаться лицом к лицу с большим количеством сидящего в своих креслах народа, который вроде бы делает свое дело, но, наверно, не столь эффективно, как мог бы.

Хотя как такого “правильного” числа сотрудников финансовой команды в случае каждой отдельной компании и не существует, эксперты APQC (где работает автор статьи) провели исследование и получили примерное представление, сколько людей сегодня в среднем привлекается к работе в зависимости от характера работы. Взять для примера общую бухгалтерию (см. график):

Сегодняшняя метрика определена на основе недавнего анализа APQC данных по 1209 компаниям из различных секторов экономики. Она показывает, что самым лучшим компаниям требуется лишь 4.8 человек на полной занятости в расчете на 1 миллиард выручки, чтобы осуществлять функции общей бухгалтерии. Компаниям с самыми низкими результатами требуется в четыре раза больше трудовых ресурсов: 20.6 финансовых специалистов в расчете на миллиард выручки. Задумайтесь: это 100 финансовых специалистов для компании, которая получает $5 миллиардов выручки, и при этом все, чем они занимаются – это общая бухгалтерия!

Отсюда напрашивается вопрос: как же компаниям с самыми высокими результатами удается выполнять работу с числом людей, в четыре раза меньшим? Очевидно, эти лидеры предприняли шаги по улучшению производительности труда. Если требуется так много людей для выполнения какой-то задачи, велика вероятность, что они просто делают свою работу неэффективно. Численность персонала довольно часто высвечивает скрытые слабости процесса. В этой связи мы когда-то говорили о времени, которое занимает введение бухгалтерских данных вручную, и аккуратности этого процесса. Мы когда-то говорили о ценности автоматизации трудоемких, но при этом повторяющихся процессов для освобождения рабочего времени и перенаправления ресурсов на более ценные задачи.

Но есть и еще один важный фактор, который нужно учесть в решении этого старого как мир вопроса: а есть ли у вас вообще нужные люди для нужной работы? Если ваша компания специализируется на приобретениях, это тот вопрос, который любой CFO просто обязан внимательно изучить.

Мудрость в приобретении

В самом деле, это задача финансового директора – тащить свою организацию вверх, находиться на самом верху и изучать следующие вершины, куда можно забраться, а затем вести за собой компанию еще выше. Но это также означает, что CFO придется тащить за собой всю бухгалтерскую инфраструктуру и цепочки поставок вверх по этим крутым склонам. Если под “следующей вершиной” подразумевать приобретение, восхождение будет подразумевать интегрирование двух разных бухгалтерских команд, разных технологий и методов.

Хотя можно допустить, что любая компания, которую вы посчитаете стоящей в плане приобретения, также будет иметь и бухгалтерскую команду, стоящую этого приобретения, стоит подумать и о том, как именно вы собираетесь ее интегрировать. Вместо того чтобы по-быстрому “надергать” из нового пула сотрудников талантливых специалистов для заполнения открытых бухгалтерских вакансий, стоит потратить время и оценить компетенции всех приходящих сотрудников.

Конечно, соблазнительный вариант - просто заполнить открытые позиции людьми, которые уже прекрасно знают, как нажимать на кнопки и писать отчеты. Однако более внимательное изучение их навыков и способностей может открыть скрытые таланты, способные оказаться полезными для вашей работы. Может оказаться, что вы приобрели настоящую “звезду” с весьма специализированными навыками, которые окажут колоссальную помощь в анализе ключевых драйверов денежных потоков, эффективном распределении клиентов по операционным сегментам, понимании глобальных экономических трендов или же определении собираемости дебиторской задолженности.

Иными словами, знайте, кого именно вы приобретаете, будьте в курсе их способностей. Раскрыв настоящие таланты и по максимуму использовав их в работе, вы можете вдруг обнаружить, что способны сделать намного больше в бизнес-аналитике и принятии решений.

Приобретение – это прекрасный повод для того, чтобы быть честными с самими собой относительно действительно правильных способов ведения дел. Вместо того чтобы автоматически подыскивать “куски мозаики” из приобретенной команды для заполнения квадратных пробелов в финансовом департаменте, спросите себя – а те круглые “куски мозаики” из другой компании, подойдут ли они вам наилучшим образом? Какие технологии и процессы автоматизации использовала компания-объект приобретения и почему именно их? Если вы хоть раз задумывались о новой системе планирования ресурсами предприятия (ERP), то здесь вы можете вдруг обнаружить, что перед вами целая готовая команда экспертов, которые уже знают ее вдоль и поперек. Или взять для примера систему управления счетами к оплате – насколько она близка вашей? Что у них получалось делать лучше, быстрее или умнее вашей прежней команды, и как можно интегрировать это ноу-хау в операции?

Таким образом, вместо простого дублирования процессов и компетенций лучше внимательнее присмотритесь к знаниям и технологиям, которые вы приобретаете. Вполне возможно, что вы при этом обнаружите много недочетов в своей собственной системе и найдете ресурсы для их устранения.

Другие материалы этого автора: