2-й этап. Позиционирование – источник конкурентного превосходства. Ценовое лидерство: равное качество по более низким ценам. Дифференциация: превосходное качество по повышенной цене. Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества

Стратегическое управление
Опубликовано: 16 сентября 2005

Процесс развития стратегии.

2-й этап. Позиционирование – источник конкурентного превосходства.

Данный материал является материалом из книги «MBA Краткий Курс» , Роберт Ф. Брунер, Марк Р. Икер, Р. Эдвард Фримен, Роберт Е. Спекман, Элизабет О. Тайсберг., 2000 г. Издательства «Олимп-Бизнес».

Анализ позиционирования должен ответить на вопрос, почему прибыльность некоторых компаний выше, чем в среднем по отрасли. Более высокая прибыльность предполагает, что компания обладает устойчивым конкурентным преимуществом и вкладывает средства в развитие производственных возможностей, которые позволят ей сохранить это преимущество в будущем.

В своей основе конкурентное превосходство имеет источником повышенную ценность продукции или услуг для потребителей. В данном контексте ценность – это то, что управляет действиями потребителя (покупателя). Более высокая ценность товара проявляется или в более дешевой цене изделий стандартного качества, или в больших – с точки зрения потребителя – достоинствах товара. Как принято говорить, даже если некачественный товар стоит недорого, он все равно ничего не стоит. Точно так же слишком высокая цена может сделать превосходную продукцию в буквальном смысле слова непригодной.

Известны два фактора, повышающие ценность товаров и услуг для потребителей, – дифференциация качества и низкая себестоимость (см. рис. 13.2). В обоих случаях источником конкурентного преимущества является то, что компания может предложить потребителям нечто более ценное, чем конкуренты. Дополнительная ценность продукции возникает благодаря тем особенностям производственных процессов, которые усиливают или подчеркивают потребительские достоинства товара.

Для анализа позиционирования часто используют диаграммы типа «стоимостная цепочка» (см. рис. 13.3) или «производственная схема», на которых изображают все виды деятельности и процессов, осуществляемых компанией, – от снабжения производства сырьем и материалами до послепродажного обслуживания, исследований и разработок, административных расходов и т.п. Эти диаграммы облегчают анализ того, каким образом каждый из осуществляемых фирмой видов деятельности и процессов влияет на величину себестоимости и на дифференциацию продукции по качеству. Их можно также использовать для выявления важных промежуточных процессов, в которых необходима кооперация, скажем, с поставщиками.

Конкуренция все чаще принимает форму соперничества между кооперационными сетями (союзами производителей, поставщиков и сбытовых организаций), которым противостоят другие компании или сети. Особенности действий компании, обеспечивающие повышение ценности ее продукции для потребителей, могут заключаться в том, как она налаживает связи с другими компаниями, образующими сеть, или как она организует собственную деятельность. При этом недооценивается потенциальная возможность понизить – за счет координации действий в сети – общие издержки для потребителей или умножить такие дополнительные компоненты поставляемых потребителям благ, как улучшение обслуживания или уменьшение срока выполнения заказов. Чем хлопотать об увеличении прибыли за счет покупателей и поставщиков, входящих в кооперационную сеть, стоило бы позаботиться о том, чтобы общими усилиями повышать полезность продукции для потребителя. Взаимоотношения в сети нужно выстраивать и управлять ими таким образом, чтобы прибыль каждого участника возрастала по мере реализации общих стратегических целей. Взаимосвязи при этом бывают крайне сложными, потому что фирмы могут сотрудничать в одних видах деятельности и конкурировать в других.

Ценовое лидерство: равное качество по более низким ценам.

Источником ценового лидерства компании является то, что некоторые виды деятельности и процессы выполняются с меньшими издержками, чем у ее конкурентов. При этом речь не идет об ухудшении качества продукции или услуг. Напротив, качество должно быть таким же или даже более высоким, чем у конкурентов. Более высокие доходы, чем в среднем по отрасли, являются результатом того, что продукция равного качества продается по таким же ценам, как у конкурентов, но с большей прибылью (как на рис. 13.2) или с той же прибылью, но по более низким ценам, что обеспечивается ростом объема продаж. Иногда ценовое преимущество достигается благодаря тому, что товар по более низкой цене предлагается определенной группе потребителей, которые согласны на отсутствие у него некоторых свойств или характеристик. Поскольку для данной группы потребителей эти свойства товара не важны, они воспринимают более дешевую продукцию как продукцию равного качества и очень рады своему ценовому выигрышу.

Блестящим примером ценового лидерства является компания Crown Cork & Seal (металлические контейнеры), отличающаяся редкостной целеустремленностью. Подход компании к экономии расходов – «никаких отходов, ничего бесполезного» – предполагает неустанное внимание к деталям. Стоит взглянуть на керамическое покрытие полов и на металлические рабочие столы, чтобы оценить их готовность экономить на всем. Исследовательская программа компании не нацелена на поиск нового, потому что дешевле быстрое воспроизводство технологических достижений других компаний. Но это не значит, что были свернуты все новые направления НИОКР. Когда у клиентов возникают проблемы с линиями производства металлических упаковок, для них проводятся исследования и разработки. Такая отчетливая нацеленность на интересы клиентов создала отношения доверия и лояльности, позволила снизить расходы на маркетинг и нарастить экономию от увеличения масштабов производства. Все это далеко не декорация, а разумный подход к стратегии дешевого производства.

Ценовое лидерство винодельческой компании Gallo Wines покоится на закупках дешевого винограда, особой технологии купажирования, экономичных линиях разлива в бутылки и системе сбыта через супермаркеты. Может показаться, что общенациональная рекламная компания – слишком дорогое удовольствие для стратегии ценового лидерства, но в данном случае такой размах рекламы усиливает ценовые преимущества массового производства вина, сбываемого через супермаркеты.

Дифференциация: превосходное качество по повышенной цене.

Политика дифференциации товаров и услуг заключается в обеспечении такого качества, за которое потребители готовы платить более высокую цену. Дифференциация – это нечто большее, чем предложение иной или более качественной продукции. Ключ к успеху в том, чтобы прирост цены от увеличения качества был больше, чем расходы на достижение дополнительного качества. Есть смысл сокращать все возможные расходы, если только эти сокращения не вредят тем дополнительным достоинствам продукции, за которые покупатели платят надбавку к средней рыночной цене. Результатом оказывается более дорогая продукция или услуга, которая тем не менее выгодна потребителям, высоко ценящим такие дополнительные качества, как надежность, удобство в пользовании и др. Отсюда следует, что дифференциация зачастую предполагает выбор определенной группы потребителей и отказ от всех других групп, для которых не важны особенности продукции или услуг, существенные для целевой группы.

Продуманная и правильно осуществляемая политика дифференциации проявляется во многих процессах, которые фирма выполняет иначе, чем ее конкуренты. Компания Sony, например, достигает дифференциации в производстве высококачественной электроники за счет обширных исследовательских работ в области новых потребительских свойств продукции, минимизации производственного брака, развития фирменной сети сбыта и послепродажного обслуживания. Все эти виды деятельности требуют дополнительных расходов, которые и позволяют достичь качества, отличающего продукцию компании Sony. А снижения себестоимости компания добивается за счет массового производства и жесткой экономии расходов.

Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества.

В центре дискуссий о конкурентном превосходстве зачастую оказывается оценка качества и достоинств продукции потребителями, но компаниям важно знать собственные источники этих преимуществ. Нужно уметь выделять те процессы и виды деятельности, которые способствуют снижению себестоимости или повышению неценовых достоинств продукции. Именно здесь вступают в игру функциональные стратегии. Необходимо не только добиваться совершенства в каждой отдельной функциональной области деятельности, но и обеспечивать правильную координацию и согласованность функций, избегая внутренних потерь. Роль стратегии заключается как раз в обеспечении согласованности между функциональными видами деятельности и их координации ради достижения единой для всей компании цели.

Общей ловушкой для стратегий дешевого производства и повышенного качества является неспособность разобраться в действительной структуре расходов. Полезно рассмотреть расходы по каждой функции компании (включая как работу сборочных линий, так и вспомогательные операции) и сопоставить их с аналогичными издержками конкурентов. По результатам анализа нужно принимать решения о дальнейшем сокращении расходов или о наращивании важных для потребителей неценовых достоинств продукции. Тщательное обдумывание того, как, когда и почему потребители используют товар или услугу, зачастую помогает найти дополнительные, прежде неочевидные способы совершенствования продукта. Приведенные в таблице 13.2 списки факторов снижения себестоимости и дифференциации качества могут подсказать новые идеи.


Книгу «МВА Краткий Курс» можно заказать здесь

 

Все статьи цикла «Стратегия: определение конкурентных преимуществ и их развитие»

(состоит из 10 статей)

Что такое стратегия? (16 сентября 2005)

Процесс развития стратегии (16 сентября 2005)

1-й этап. Отраслевой анализ – прибыльность сегодня и завтра. Факторы отраслевой прибыльности (16 сентября 2005)

2-й этап. Позиционирование – источник конкурентного превосходства. Ценовое лидерство: равное качество по более низким ценам. Дифференциация: превосходное качество по повышенной цене. Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества (16 сентября 2005)

3-й этап. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее. Что подлежит учету при анализе деятельности конкурентов? (16 сентября 2005)

4-й этап. Анализ положения компании – оценка ее относительной силы и устойчивости (16 сентября 2005)

5-й этап. Анализ возможностей – обзор новых групп потребителей и направлений развития (16 сентября 2005)

6-й этап. Оценка будущих возможностей (16 сентября 2005)

7-й этап. Выбор стратегии – позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений (16 сентября 2005)

Стратегия: предначертанность или гибкость? (16 сентября 2005)