6-й этап. Оценка будущих возможностей

Стратегическое управление
Опубликовано: 16 сентября 2005

Процесс развития стратегии.

6-й этап. Оценка будущих возможностей.

Данный материал является материалом из книги «MBA Краткий Курс» , Роберт Ф. Брунер, Марк Р. Икер, Р. Эдвард Фримен, Роберт Е. Спекман, Элизабет О. Тайсберг., 2000 г. Издательства «Олимп-Бизнес».

Будущий успех в решающей степени зависит от потенциала компании. Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за один день и которые не так легко ликвидировать, так что инвестиции в них оказываются, по крайней мере частично, необратимыми. Поэтому альтернативные варианты развития следует рассматривать с позиций будущих потребностей в производственных возможностях. Для создания последних нужны инвестиции и изменения производственной деятельности. Цель и направление изменений можно определить достаточно точно, но не более того. Дело в том, что каждое из рассматриваемых стратегических направлений предъявляет свои требования к развитию потенциала компании, поскольку каждый источник конкурентного превосходства нуждается в своей конфигурации производственных возможностей. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение между требуемыми инвестициями и потенциальной отдачей.

Примером тому является стратегия развития производства землеройной техники в компании Komatsu. В 1960?х гг. ей пришлось защищать свои позиции от натиска компании Caterpillar даже на японском рынке. Сначала компания Komatsu добилась повышения качества продукции, затем – существенного сокращения себестоимости и цен. После этого она занялась освоением внешних рынков, а в 1970?х гг. сосредоточилась на создании новой техники. В 1960?х гг. критически важным было сохранение отечественного рынка, а ключевыми возможностями являлись совершенствование производственных процессов и высокое качество продукции. В 1970?х гг. для достижения будущего успеха потребовалось нечто большее. Возникла необходимость в обновлении ассортимента выпускаемой продукции, чтобы стать лидерами рынка.

Существует точка зрения, что развитие возможностей – это вопрос внедрения и реализации изменений, но есть три основания считать важным процесс оценки будущих возможностей и соответствующих инвестиций. Во?первых, стратегическая позиция есть не фиксированное положение, а путь, динамику которого не следует принимать за данность. Анализ и планирование развития ориентируют нас на будущее. Во?вторых, для создания будущих производственных возможностей уже теперь требуются значительные инвестиции, избавиться от которых можно только с немалым ущербом в смысле денег или репутации, влияющей на будущие доходы. Анализ этих инвестиций является важным аспектом выбора стратегии. В?третьих, некоторые возможности удается приобрести за счет кооперации с другими компаниями, но остальные возможности лучше или дешевле создавать собственными усилиями.

Инвестирование в развитие возможностей – дело рискованное в обычном (финансовом) смысле, поскольку величина будущей доходности инвестиций всегда проблематична. Воздерживаться от инвестирования не менее рискованно, но уже в стратегическом смысле – можно отстать и лишиться будущей прибыли. Воздерживаясь от инвестиций, вы утрачиваете динамику развития. А утрата возможностей не дает в будущем шансов на улучшение стратегических позиций. Один провал влечет за собой другие.


Книгу «МВА Краткий Курс» можно заказать здесь

 

Все статьи цикла «Стратегия: определение конкурентных преимуществ и их развитие»

(состоит из 10 статей)

Что такое стратегия? (16 сентября 2005)

Процесс развития стратегии (16 сентября 2005)

1-й этап. Отраслевой анализ – прибыльность сегодня и завтра. Факторы отраслевой прибыльности (16 сентября 2005)

2-й этап. Позиционирование – источник конкурентного превосходства. Ценовое лидерство: равное качество по более низким ценам. Дифференциация: превосходное качество по повышенной цене. Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества (16 сентября 2005)

3-й этап. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее. Что подлежит учету при анализе деятельности конкурентов? (16 сентября 2005)

4-й этап. Анализ положения компании – оценка ее относительной силы и устойчивости (16 сентября 2005)

5-й этап. Анализ возможностей – обзор новых групп потребителей и направлений развития (16 сентября 2005)

6-й этап. Оценка будущих возможностей (16 сентября 2005)

7-й этап. Выбор стратегии – позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений (16 сентября 2005)

Стратегия: предначертанность или гибкость? (16 сентября 2005)