Автор: Мэри Дрисколл (Mary C. Driscoll), старший научный сотрудник направления финансового менеджмента в APQC – некоммерческой компании в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом
По материалам: CFO
Если ваши менеджеры полагаются больше на интуицию там, где речь заходит о контроле издержек, самое время заняться этой темой более подробно
Ничто не радует сердце исполнительных директоров больше, чем движение всех составляющих компании в унисон в одном направлении. Возможно, CEO и CFO потратили долгие годы на инвестиции в информационные системы в попытке обеспечить свободный поток деловой информации по всем ключевым структурам организации, дабы все имели возможность осознанно работать на поддержание конкуренции и мудрое распределение капитальных ресурсов. Возможно также, что они усиленно продвигали стандартизацию на всех уровнях – от отдельных процессов к целым системам, вводили определения ключевых терминов, планы счетов, оговаривали учетные политики и процедуры.
Теперь исполнительные лица в компании имеют на руках большие объемы данных по результатам деятельности, поднимающихся от отдельных подразделений на верхний консолидированный “уровень”, где эту информацию уже могут изучать члены совета директоров и акционеры. Если все настроено как надо, это прекрасное “сырье” для эффективного управления бизнесом.
Но каково же бывает удивление исполнительных лиц, когда одно или несколько важных звеньев системы управления эффективностью вдруг оказывается слабым. Недавнее исследование хорошо знакомой нашим постоянным читателям компании APQC показало, что менеджеры отдельных направлений далеко не всегда имеют полное представление о том, как ведут себя издержки, и не всегда осознают все нюансы того, кто несет эти издержки и когда именно. В результате они могут и не знать, каким образом издержки могут вырваться из-под контроля. Исследование проводили на примере 628 производственных компаний в сфере электроники, и вот каковы оказались результаты.
Итак, что мы видим? Сектор электроники традиционно очень чувствителен к фактору издержек, но лишь 16% менеджеров – не топ-менеджеров, а управляющих уровня отдельных производственных линий – имеют четкое понимание относительно того, как ведут себя издержки. Осведомленность еще 26% нельзя охарактеризовать иначе как “среднее”, и это та ситуация, когда впору бить тревогу.
И даже не в том дело, что организации не пытаются ничего с этим сделать. Опять-таки, если взглянуть на все эти упомянутые вначале попытки внедрить общекорпоративную финансовую дисциплину, то они достойны похвалы. Это же исследование APQC показало, что у 74% всех компаний налажены централизованные процессы планирования и управления. Обычно все предпринимаемые в этом направлении усилия объясняются стремлением поднять стратегические цели на уровень глобальных операционных планов.
Примем как данное и тот факт, что 70% компаний в выборке настаивают на общекорпоративных информационных стандартах, чтобы избежать любых недоразумений относительно определений или краткосрочных целей. А 61% компаний внедрили стандартный общекорпоративный план счетов, поэтому издержки, по идее, должны быть понятны любому участнику, не так ли?
Не совсем. Предположим, вы пытаетесь добиться абсолютно синхронного исполнения от оркестра из 100 музыкантов. Вам необходим “дирижер” (CFO), который все свои усилия направит на то, чтобы вести в нужном управлении менеджеров, планировщиков и системщиков. Здесь нельзя просто нанять консультанта со стороны и ждать, что все будет сделано как надо.
Цену, которую придется уплатить, нельзя просто “отыскать” в предельных улучшениях, таких как закрытие отчетности на два дня раньше срока, например. Здесь ведь речь идет о финансовом управлении человеческими ресурсами. Компании, которые анализировались APQC по теме планирования и управления, лишь в одном случае из четырех готовы были назвать себя “очень эффективными” в плане развития своих “финансовых” человеческих ресурсов, т.е. людей с финансовой “жилкой” внутри. Если компания не справляется с развитием таких кадров, велики шансы, что управляющие на уровне отдельных производственных линий просто не поймут, что CFO подразумевает под “экономической моделью бизнеса”.
Во многих организациях показатели роста по основному направлению деятельности уже не так высоко парят, как до рецессии, а почему? Потому что жесткий контроль операционных издержек стал актуальным как никогда. В то же самое время понимание контроля издержек в организации всегда находится на уровне самого слабого звена управленческой цепи.
Если ваши менеджеры полагаются больше на интуицию там, где речь заходит о контроле издержек, самое время заняться этой темой более подробно. Управление издержками начинается именно на уровне отдельных бизнес-подразделений. Хорошие стандарты и системы – это еще полдела. Важно обучить свои финансовые и бухгалтерские кадры операционному финансовому анализу, а затем посадить их на роль тренеров и вспомогательных аналитиков – так вы получите более эффективный контроль внедрения информационных стандартов на уровне всей организации. В роли тренеров такая команда профессионалов поможет менеджерам отдельных направлений лучше понимать данные по отдельным категориям издержек и способам реализации продукции. Менеджеры смогут сосредоточиться на финансовом планировании и анализе, а значит – принимать более обдуманные решения в плане распределения ресурсов.
Давно остались в прошлом те времена, когда компании могли безопасно для себя допустить, что если основная продуктовая линейка растет, то и операционная прибыль как-нибудь позаботится о себе. Почему бы не уделить немного ресурсов обучению внутренних тренеров и не сформировать из них команду, которая сможет сделать эффективное управление издержками реальностью на всех уровнях вашей организации?
____________________________________
Другие материалы этого автора:
- Расходы на управление результатами деятельности (09 дек 2016)
- Обратить внимание: ошибки в расходах на персонал (10 ноя 2016)
- Еще одна ключевая метрика: число сотрудников в общей бухгалтерии (7 окт 2016)
- Управление счетами к оплате (12 сент 2016)
- Ошибки в прогнозировании продаж (4 июля 2016)
- Общая стоимость финансовой функции (16 мар 2016)
- Скорость финансового прогнозирования (12 фев 2016)
- Сколько человек должно быть в службе внутреннего аудита? (11 янв 2016)
- Сколько должен стоить внутренний аудит? (15 дек 2015)
- Нарушение процедур внутреннего аудита устранит автоматизация (20 июня 2016)