Расходы на финансовые функции


Печать	Рассылка

Аудит Журнал «Аудитор» 2002 г. 2011 г. Теория аудита, аналитические статьи, рейтинги Методические рекомендации в рамках проекта ТАСИС «Реформа Российского Аудита» Практические материалы с конференций по аудиту Аналитические материалы со III-й Конференции стран СНГ "Аудит и контроллинг в банках" - 2004 Международные стандарты аудита (ISA, SAS) Внутренний аудит и внутренний контроль Аудиторские компании Deloitte BDO СТЕК Ernst & Young Управленческий учет Зарубежный опыт Идеология Управленческий учет в контексте стратегического менеджмента Бюджетирование Предприятие как система создания ценности Контроллинг Практика Инвестиции Российский опыт Зарубежный опыт Другие вопросы Отрывки из книг Оценка стоимости в венчурном инвестировании и при выходе на рынок IPO IPO: стратегия, перспективы и опыт российских компаний Прямые и венчурные частные инвестиции в России Практическое пособие по IPO (первоначальное публичное предложение) Инвестиционные проекты и предложения Личные финансы Информационный бюллетень Корпоративные финансы Оценка бизнеса Финансовая математика/статистика Лизинг Рынок ценных бумаг. IPO, ICO, IEO Базовый курс по информативности отчетов о движении денежных средств Сбалансированная система показателей Статьи Отрывки из книг Интервью, материалы прессы Коротко о главном Слияния и поглощения Анализ финансовых отчетов Финансовый менеджмент Финансовый Анализ Международные стандарты оценки - International Valuation Standards (IVS) Менеджмент Управление качеством Корпоративное управление Корпоративные рейтинги Стратегическое управление Кадровый менеджмент Практика Коротко о важном Корпоративное право Управление рисками GAAP & IAS Что такое GERMAN GAAP (Немецкий учет)? Немецкое балансоведение IPSAS - международные стандарты для госорганов Сравнительный учет: МСФО и Российский учет IAS 26 Учет и отчетность по пенсионным планам IAS 20 Учет государственных субсидий и раскрытие информации о государственной помощи IAS 33 Прибыль на акцию IFRS 1 Первое применение Международных Стандартов Финансовой Отчетности Трансформация отчетности по МСФО IFRS 11 Совместная деятельность IAS 8 Учетная политика, изменения в расчетных оценках и ошибки IFRS 15 Выручка по договорам с клиентами IAS 21 Влияние изменений валютных курсов IAS 34 Промежуточная финансовая отчетность IFRS 2 Выплаты на основе долевых инструментов Обзор МСФО IAS 10 События после окончания отчетного периода IAS 11 Договоры на строительство IFRS 16 Аренда IAS 23 Затраты по займам IAS 36 Обесценение активов IFRS 3 Объединения бизнесов Подготовка международной отчетности IAS 16 Учет и отчетность по пенсионным планам IAS 12 Налоги на прибыль IFRS 14 Счета отложенных тарифных разниц IAS 24 Раскрытие информации о связанных сторонах IAS 37 Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы IFRS 5 Долгосрочные активы, предназначенные для продажи, и прекращенная деятельность Разработка законодательство по МСФО IAS 31 Участие в совместном предпринимательстве IAS 14 Сегментная отчетность IAS 16 Основные средства IAS 27 Консолидированная и отдельная финансовая отчетность IAS 38 Нематериальные активы IFRS 6 Разработка и оценка минеральных ресурсов МСФО в некоммерческих организациях IAS 1 Представление финансовой отчетности IAS 37 Резервы, условные обязательства и условные активы IAS 17 Аренда IAS 28 Инвестиции в ассоциированные и совместные предприятия IAS 39 Финансовые инструменты: признание и оценка IFRS 7 Финансовые инструменты: раскрытие информации Аудит. Управленческий учет. Статистика IAS 2 Запасы IFRS 4 / IFRS 17 Договоры страхования Разъяснения и Интерпретации к МСФО IAS 18 Выручка IAS 29 Финансовая отчетность в гиперинфляционной экономике IAS 40 Инвестиционное имущество IFRS 8 Операционные сегменты IFRS 9 Финансовые инструменты IFRS 6 Разработка и оценка минеральных ресурсов IFRS 13 Оценка справедливой стоимости IAS 19 Вознаграждения работникам IAS 32 Финансовые инструменты: раскрытие и представление информации IAS 41 Сельское хозяйство МСФО для страхового сектора IFRS 10 Консолидированная финансовая отчетность IAS 7 Отчеты о движении денежных средств Переход на МСФО в других странах мира Азиатская модель Расширенная корпоративная отчетность. Отчетность устойчивого развития Учебные пособия по МСФО Курс по методике IAB/Основы бухгалтерского учета по МСФО Учебное пособие по МСФО и их использования в рамках проекта ТАСИС "Водные пути России" Руководство по трансформации на МСФО (новый план счетов РБ) Вводный курс по МСФО Реформа бухгалтерского учета и отчетности II Экзамен DipIFR-Rus (2012) Работа с финансовыми отчетами по МСФО Системы профессионального образования в России, Великобритании и в мире Разработка стратегии поддержки российских предприятий при их переходе на МСФО Экзамен DipIFR-Rus (2013) МСФО, редакция 2001г. Активы Идеологические статьи по МСФО Идеология МСФО и US GAAP Революция в корпоративной отчетности IAS: искусство иллюзии Особенности учета на постсоветском пространстве Особенности банковской отчетности Банковский бизнес в России и зарубежом Учебные пособия по МСФО в рамках проекта "Реформа бухгалтерского учета и отчетности II" Что такое ГААП США (US GAAP) ? US GAAP: Перевод отчетности в иностранной валюте Изучение GAAP: основы основ. Курс лекций Как я изучал GAAP Сравнительный учет: US GAAP & Российский учет Учетная политика Сравнительный учет: IAS & US GAAP МСФО по-украински: официальный перевод международных стандартов Нефтегазодобывающая отрасль МСФО для добывающей отрасли UK GAAP Налогообложение Налоговые отношения с участием иностранных организаций в РФ, оффшоры Практические советы Налоговый учет Статьи и аналитические материалы по Налогам Software Отрывки из книг Авторские разделы Готовимся к экзамену «CFA - 1 уровень» вместе US GAAP, UK GAAP, IFRS (МСФО) - Татьяна и Сергей Максимовы Видеоинтервью и вебинары Вареня Вячеслав Алексеевич Анвар Алимжанович Бакиев Партнерам Ольга Овчаренко Эксперты Московской коллегии адвокатов «ГРАД» Андрей Лукашов Корпоративные финансы Инвестиции Станислав Воронин Вячеслав Колесов Теория и практика международного учёта и отчётности. Учебное пособие Игорь Аверчев Российский бухучет Статьи	Управление качеством Корпоративное управление Корпоративные рейтинги Стратегическое управление Кадровый менеджмент Практика Коротко о важном Корпоративное право Управление рисками Менеджмент	Кадровый менеджмент

Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 14 Июня 2017

Автор: Мэри Дрисколл (Mary C. Driscoll), старший научный сотрудник направления финансового менеджмента в APQC – некоммерческой компании в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом

По материалам: CFO

Слишком многие финансовые организации сегодня натурально рвут свои бюджеты, чтобы выплачивать зарплату армии людей, которые к тому же неэффективно выполняют не требующую особо высокой квалификации работу

Финансовые директоры сегодня сталкиваются с дилеммой в плане вложения средств в талантливых сотрудников: с одной стороны, им хочется получить более практичный анализ показателей эффективности, т.е. информацию, которая им так нужна для того, чтобы оставаться конкурентоспособными и минимизировать издержки. В то же время то, как многие финансовые организации ведут свой бизнес сегодня, означает прямое препятствование достижению этих заманчивых целей.

Признаться честно, не так много финансовых профессионалов действительно верят, что их финансовые команды действительно что-то определяют в компании; их не воспринимают в качестве полноценных партнеров и не дают права голоса в ходе принятия решений. Почему финансовые команды отстраняют от этого процесса? Видимо, потому что во многих компаниях существует колоссальный разрыв между стоимостью, которую они могли бы принести своим акционерам, и стоимостью, которую они способны принести прямо сейчас, в текущих условиях.

Закрытие этого разрыва прямо связано с увеличением производительности и переходом от простой обработки транзакций к полноценному аналитическому процессу. А чтобы это стало возможным, финансовые руководители должны точно решить для себя, что они выбирают тренинг и развитие высококвалифицированных кадров в своих финансовых командах. В большинстве случаев это люди, которые будут заниматься приложением экономических сценариев к стратегическим целям своих организаций и объяснением последствий этого исполнительным лицам нефинансовых департаментов. Сам термин “высококвалифицированный” должен в данном случае применяться в отношении финансовых профессионалов, которых можно назвать активными, подготовленными, способными успешно справиться с программой развития финансовых лидеров и со временем двинуться вверх по карьерной лестнице.

Чтобы завоевать доверие операционных управляющих, новоприбывшие финансовые профессионалы должны иметь четкое понимание не только лишь финансовой сферы, учета и отчетности, но также рынков сбыта для компании, ключевых групп клиентов, традиций ведения операционной деятельности, конкурентного состояния на рынке и т.д. Им пригодится прочный базис знаний в управленческом учете, отчетности по результатам, статистическом учете, системах управления финансовыми данными. Кроме того, не стоит забывать и про “гуманитарные” навыки, потому что важность четкого и эффективного информационного обмена нельзя недооценивать. Почему же сегодня финансовые компании уже не наладили у себя программы обучения всем этим полезным знаниям новоприбывших финансовых специалистов?

По мнению автора сегодняшней статьи, расходы на обучение и развитие финансового персонала во многих случаях оцениваются неправильно – причем это еще мягко сказано. Ниже приведены диаграммы на основе исследования хорошо известной нашим постоянным читателям компании APQC. В обоих случаях в глаза бросается разрыв между тем, сколько самые успешные и, наоборот, наименее успешные финансовые компании тратят средств из своего бюджета на управление финансовой функцией. Как обычно, “лидеры” представляют собой верхние 25% выборки (верхний квартиль), а “аутсайдеры” - менее успешны, чем 75% остальных участников выборки (нижний квартиль).

Из 755 компаний выборки представители нижнего квартиля тратят, как минимум, $12.67 на каждые $1,000 выручки в качестве зарплаты людям для выполнения теми финансовых функций. В то же время самые эффективные компании из верхнего квартиля – только $3.66. На второй диаграмме можно видеть сравнение общих расходов на выполнение финансовых функций в расчете на каждого сотрудника финансового департамента на полной ставке, и здесь различия еще более впечатляющие. Из 623 компаний самые неэффективные тратят, как минимум, $158,718 в расчете на одного сотрудника на полной ставке, а самые эффективные – менее $82,544.

О чем говорят эти цифры? Слишком многие финансовые организации сегодня натурально рвут свои бюджеты, чтобы выплачивать зарплату армии людей, которые к тому же неэффективно выполняют не требующую особо высокой квалификации работу. Вместо того чтобы платить высококвалифицированным кадрам за стратегическое мышление и реальное создание стоимости, все ресурсы они тратят, по сути, на то, чтобы перемещать бумажки из одной стопки в другую, проводить реконсиляцию данных и подчищать гроссбухи.

Часто бывает полезным подумать об общих расходах на финансовые функции в компании как о проценте от выручки. Здесь разница также заметна: у самых неэффективных это 2.05% или больше, у лидеров эффективности – 0.63% или менее. Если принять во внимание тот факт, что персонал как таковой обычно забирает у себя до двух третей всех расходов на финансовые функции в компании, стает очевидным, что многие просто тратят слишком много на задачи, которые, по мнению некоторых экспертов, совсем скоро будут выполняться роботами в ОЦО. Сегодня слишком мало денег остается для инвестирования в развитие потенциала сотрудников, чтобы выработать в них сложные аналитические способности к прогнозированию и управлению данными для эволюционного развития финансового направления в компании.

Чем дальше, тем сложнее

Потребность в качественной финансовой консультации лишь возрастает по мере усложнения структуры самих организаций с течением времени, а также на фоне изменений в глобальной торговле и технологиях, которые увеличивают операционные риски. Это тот еще вызов, с которым обязаны оперативно справляться именно финансовые специалисты. Сегодняшнее ведение бизнеса неразрывно связано данными и автоматизацией, поэтому финансовым директорам необходимо рассуждать в долгосрочной перспективе, как получить по максимуму от своей команды, особенно когда речь заходит о кадрах с высоким потенциалом. Для реальных перемен людям на стратегических финансовых ролях требуется больше чем традиционные “технические” навыки финансового и бухгалтерского толка, такие как управление издержками, управленческий учет и прогнозирование результативности. Им понадобятся также и новые навыки типа предписывающей аналитики (касается поиска наилучшего решения в текущих условиях), высокотехнологичного моделирования, продвинутой статистики, теории и методов анализа данных.

Финансовым руководителям необходимо убедиться, что ключевые фигуры в их команде имеют не только “технические” навыки, но и задатки лидера, чтобы успешно внедрить все технологические инициативы для снижения расходов на персонал. Таким образом, на их плечи должна лечь гармонизация IT-систем и повторяющихся монотонных финансовых процессов, чтобы их успешно автоматизировать и тем самым освободить людей от каждодневной рутины ввода данных, вместо чего они получат возможность более тесно участвовать в работе над корпоративной стратегией.

Это означает, что потенциальные наниматели в финансовые департаменты – то есть, наиболее вероятно, будущие CFO – должны четко понимать, каким образом автоматизированные системы и роботы могут работать с человеческим теперь уже дополнением к ним для успешной реализации задач финансовой функции в соответствии с потребностями бизнеса. Для того чтобы эти организационные лидеры с полным на то правом заняли свое место за столом принятия стратегических решений, им потребуются и “гуманитарные” навыки (умение слушать, умение выступать и убеждать, эмоциональный интеллект). Им нужно четко понимать любой аспект деловых операций. Программы обучения “гуманитарным” навыкам позволят нанимателям эффективно доводить свои мысли до топ-менеджеров и управляющих других департаментов, создавать команды и сотрудничать с другими ради достижения общих целей.

К сожалению, мало кто из финансовых организаций сегодня проводит адекватные инвестиции в обучение финансового персонала, чтобы выработать там нужное соотношение “технических” и “гуманитарных” навыков. Финансовые команды сегодня в большинстве случаев не рассматриваются в качестве партнеров при принятии стратегических решений, в основном как раз из-за недостаточных инвестиций в обучение “гуманитарным” навыкам и стимулирование сотрудников к глубокому изучению бизнеса своей организации. А если те не знают бизнес, о чем с ними говорить? Замкнутый круг.

Внедрение эффективных практик развития талантов поможет финансовым директорам обнаружить сотрудников с высоким потенциалом и помочь им эволюционировать в более стратегические роли. Регулярная оценка навыков, формальное развитие по карьерной лестнице, надежный процесс обучения и доступ к профессиональному тренингу и развитию навыков лидера – вот, собственно, все основные способы для финансовых директоров найти себе в команду ключевых финансовых профессионалов, способных приносить пользу организационному планированию.

Что же мешает сегодня инвестициям в будущих финансовых лидеров? По-видимому, финансовым директорам придется отложить на них средства и выделить время, чтобы финансовые лидеры, которые появятся, дали возможность освободить еще времени и средств для новых инвестиций, и так далее. Да, классическая “Уловка -22”*, но она стоит того для CFO, которые хотят вывести свои финансовые организации на новый уровень.

*роман американского писателя Джозефа Хеллера

_______________________________________________

Другие материалы этого автора: