Расходы на финансовые функции

Кадровый менеджмент
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 14 июня 2017

Автор: Мэри Дрисколл (Mary C. Driscoll), старший научный сотрудник направления финансового менеджмента в APQC – некоммерческой компании в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом

По материалам: CFO

Слишком многие финансовые организации сегодня натурально рвут свои бюджеты, чтобы выплачивать зарплату армии людей, которые к тому же неэффективно выполняют не требующую особо высокой квалификации работу

Финансовые директоры сегодня сталкиваются с дилеммой в плане вложения средств в талантливых сотрудников: с одной стороны, им хочется получить более практичный анализ показателей эффективности, т.е. информацию, которая им так нужна для того, чтобы оставаться конкурентоспособными и минимизировать издержки. В то же время то, как многие финансовые организации ведут свой бизнес сегодня, означает прямое препятствование достижению этих заманчивых целей.

Признаться честно, не так много финансовых профессионалов действительно верят, что их финансовые команды действительно что-то определяют в компании; их не воспринимают в качестве полноценных партнеров и не дают права голоса в ходе принятия решений. Почему финансовые команды отстраняют от этого процесса? Видимо, потому что во многих компаниях существует колоссальный разрыв между стоимостью, которую они могли бы принести своим акционерам, и стоимостью, которую они способны принести прямо сейчас, в текущих условиях.

Закрытие этого разрыва прямо связано с увеличением производительности и переходом от простой обработки транзакций к полноценному аналитическому процессу. А чтобы это стало возможным, финансовые руководители должны точно решить для себя, что они выбирают тренинг и развитие высококвалифицированных кадров в своих финансовых командах. В большинстве случаев это люди, которые будут заниматься приложением экономических сценариев к стратегическим целям своих организаций и объяснением последствий этого исполнительным лицам нефинансовых департаментов. Сам термин “высококвалифицированный” должен в данном случае применяться в отношении финансовых профессионалов, которых можно назвать активными, подготовленными, способными успешно справиться с программой развития финансовых лидеров и со временем двинуться вверх по карьерной лестнице.

Чтобы завоевать доверие операционных управляющих, новоприбывшие финансовые профессионалы должны иметь четкое понимание не только лишь финансовой сферы, учета и отчетности, но также рынков сбыта для компании, ключевых групп клиентов, традиций ведения операционной деятельности, конкурентного состояния на рынке и т.д. Им пригодится прочный базис знаний в управленческом учете, отчетности по результатам, статистическом учете, системах управления финансовыми данными. Кроме того, не стоит забывать и про “гуманитарные” навыки, потому что важность четкого и эффективного информационного обмена нельзя недооценивать. Почему же сегодня финансовые компании уже не наладили у себя программы обучения всем этим полезным знаниям новоприбывших финансовых специалистов?

По мнению автора сегодняшней статьи, расходы на обучение и развитие финансового персонала во многих случаях оцениваются неправильно – причем это еще мягко сказано. Ниже приведены диаграммы на основе исследования хорошо известной нашим постоянным читателям компании APQC. В обоих случаях в глаза бросается разрыв между тем, сколько самые успешные и, наоборот, наименее успешные финансовые компании тратят средств из своего бюджета на управление финансовой функцией. Как обычно, “лидеры” представляют собой верхние 25% выборки (верхний квартиль), а “аутсайдеры” - менее успешны, чем 75% остальных участников выборки (нижний квартиль).

Из 755 компаний выборки представители нижнего квартиля тратят, как минимум, $12.67 на каждые $1,000 выручки в качестве зарплаты людям для выполнения теми финансовых функций. В то же время самые эффективные компании из верхнего квартиля – только $3.66. На второй диаграмме можно видеть сравнение общих расходов на выполнение финансовых функций в расчете на каждого сотрудника финансового департамента на полной ставке, и здесь различия еще более впечатляющие. Из 623 компаний самые неэффективные тратят, как минимум, $158,718 в расчете на одного сотрудника на полной ставке, а самые эффективные – менее $82,544.

О чем говорят эти цифры? Слишком многие финансовые организации сегодня натурально рвут свои бюджеты, чтобы выплачивать зарплату армии людей, которые к тому же неэффективно выполняют не требующую особо высокой квалификации работу. Вместо того чтобы платить высококвалифицированным кадрам за стратегическое мышление и реальное создание стоимости, все ресурсы они тратят, по сути, на то, чтобы перемещать бумажки из одной стопки в другую, проводить реконсиляцию данных и подчищать гроссбухи.

Часто бывает полезным подумать об общих расходах на финансовые функции в компании как о проценте от выручки. Здесь разница также заметна: у самых неэффективных это 2.05% или больше, у лидеров эффективности – 0.63% или менее. Если принять во внимание тот факт, что персонал как таковой обычно забирает у себя до двух третей всех расходов на финансовые функции в компании, стает очевидным, что многие просто тратят слишком много на задачи, которые, по мнению некоторых экспертов, совсем скоро будут выполняться роботами в ОЦО. Сегодня слишком мало денег остается для инвестирования в развитие потенциала сотрудников, чтобы выработать в них сложные аналитические способности к прогнозированию и управлению данными для эволюционного развития финансового направления в компании.

Чем дальше, тем сложнее

Потребность в качественной финансовой консультации лишь возрастает по мере усложнения структуры самих организаций с течением времени, а также на фоне изменений в глобальной торговле и технологиях, которые увеличивают операционные риски. Это тот еще вызов, с которым обязаны оперативно справляться именно финансовые специалисты. Сегодняшнее ведение бизнеса неразрывно связано данными и автоматизацией, поэтому финансовым директорам необходимо рассуждать в долгосрочной перспективе, как получить по максимуму от своей команды, особенно когда речь заходит о кадрах с высоким потенциалом. Для реальных перемен людям на стратегических финансовых ролях требуется больше чем традиционные “технические” навыки финансового и бухгалтерского толка, такие как управление издержками, управленческий учет и прогнозирование результативности. Им понадобятся также и новые навыки типа предписывающей аналитики (касается поиска наилучшего решения в текущих условиях), высокотехнологичного моделирования, продвинутой статистики, теории и методов анализа данных.

Финансовым руководителям необходимо убедиться, что ключевые фигуры в их команде имеют не только “технические” навыки, но и задатки лидера, чтобы успешно внедрить все технологические инициативы для снижения расходов на персонал. Таким образом, на их плечи должна лечь гармонизация IT-систем и повторяющихся монотонных финансовых процессов, чтобы их успешно автоматизировать и тем самым освободить людей от каждодневной рутины ввода данных, вместо чего они получат возможность более тесно участвовать в работе над корпоративной стратегией.

Это означает, что потенциальные наниматели в финансовые департаменты – то есть, наиболее вероятно, будущие CFO – должны четко понимать, каким образом автоматизированные системы и роботы могут работать с человеческим теперь уже дополнением к ним для успешной реализации задач финансовой функции в соответствии с потребностями бизнеса. Для того чтобы эти организационные лидеры с полным на то правом заняли свое место за столом принятия стратегических решений, им потребуются и “гуманитарные” навыки (умение слушать, умение выступать и убеждать, эмоциональный интеллект). Им нужно четко понимать любой аспект деловых операций. Программы обучения “гуманитарным” навыкам позволят нанимателям эффективно доводить свои мысли до топ-менеджеров и управляющих других департаментов, создавать команды и сотрудничать с другими ради достижения общих целей.

К сожалению, мало кто из финансовых организаций сегодня проводит адекватные инвестиции в обучение финансового персонала, чтобы выработать там нужное соотношение “технических” и “гуманитарных” навыков. Финансовые команды сегодня в большинстве случаев не рассматриваются в качестве партнеров при принятии стратегических решений, в основном как раз из-за недостаточных инвестиций в обучение “гуманитарным” навыкам и стимулирование сотрудников к глубокому изучению бизнеса своей организации. А если те не знают бизнес, о чем с ними говорить? Замкнутый круг.

Внедрение эффективных практик развития талантов поможет финансовым директорам обнаружить сотрудников с высоким потенциалом и помочь им эволюционировать в более стратегические роли. Регулярная оценка навыков, формальное развитие по карьерной лестнице, надежный процесс обучения и доступ к профессиональному тренингу и развитию навыков лидера – вот, собственно, все основные способы для финансовых директоров найти себе в команду ключевых финансовых профессионалов, способных приносить пользу организационному планированию.

Что же мешает сегодня инвестициям в будущих финансовых лидеров? По-видимому, финансовым директорам придется отложить на них средства и выделить время, чтобы финансовые лидеры, которые появятся, дали возможность освободить еще времени и средств для новых инвестиций, и так далее. Да, классическая “Уловка -22”*, но она стоит того для CFO, которые хотят вывести свои финансовые организации на новый уровень.

*роман американского писателя Джозефа Хеллера

_______________________________________________

Другие материалы этого автора:

Теги: финансовые функции  финансовые команды  обработка транзакций  высококвалифицированные кадры  талантливые сотрудники  стратегические цели  финансовые профессионалы  финансовый персонал  управление финансовой функцией  расходы на финансовые функции  развити