Бизнес и человек – опыт сосуществования

Практика

Автор:
Опубликовано: 16 сентября 2005

Бизнес и человек – опыт сосуществования

Мир бизнеса, который представляется, по Гарварду, очищенным от скверны всякого рода иррациональных факторов. Мир бизнеса, в котором, как ожидается, все решения принимаются на основании бизнес плана, оптимизированного в координатах «время – деньги». Этот мир бизнеса во всем мире так же глубоко пропитан предрассудками и противоречиями, как и все прочие области человеческой деятельности.

Российский бизнес все глубже интегрируется в международный. Помимо бойкой торговли нефтью и газом, возникают настоящие долгосрочные проекты, часто в рамках многонациональных компаний. Т.е. помимо природных ресурсов и вооружений, появляется возможность вскрыть и использовать то, что зашифровано в нескольких строках ТЭО, как «административные расходы» и «расходы на персонал». Т.е. так называемые человеческие ресурсы.

Итак, в России наконец завелись собственные деньги. Поослабли крики «Дайте мне инвестиций, и я переверну земной шар!». Управленцы, кажется, стали понимать, не только в деньгах счастье – в том смысле, что богатые тоже плачут. И подводят их, и обманывают, и не понимают, и не верят им. А кто – все те же человеческие ресурсы. А как им стало трудно (и становится все труднее) рыться в этих ресурсах, чтобы найти хорошего кадра (от ученого до охранника), и сколько ему надо платить, чтобы не утек или не продал? И это в России, где стало культом гордиться богатством наших человеческих ресурсов : «Уж чего-чего, а грамотных специалистов нам не занимать!!». Так ли это?

Как говорили мои коллеги-геологи : «Не то золото, что блестит, а то, что хорошо лежит». Не в том, мол, дело, сколько золота в недрах, а в том, чтобы добыть его с выгодой. И человеческие ресурсы (в недрах) у нас богаты, слов нет, а вот как извлечь их и использовать так, чтобы выполнить бизнес-план? «Бизнес-плановая» экономика не есть ли проекция «сов-плановой» на новые координаты? Не упрощен ли слишком в обеих «плановых» главный субъект и объект всего сущего – человек, существо не безгрешное, часто – праздное, но всегда – алчущее? В теории – нет, никто не забыт. Имеются расходы на повышение квалификации и на штатных психологов. Но!

Возвращаясь к геологической модели, можно понять, что все рассыпное золото (самородки и помельче) у нас уже выбрано. Осталось рудное золото, которого много, но добыть из него металл – вспомните Маяковского недобрым словом. Отсюда турки на стройках Московских, отсюда вьетнамцы и «кавказцы» на рынках. И не бить их надо русскому человеку, как это делает московская шпана, а, простите, думать побольше, пить поменьше и работать получше. Рыночная экономика – это не только пиво Хейнекен, это и краткий курс истории дарвинизма. Вот почему ужасает глобализация. И не только шпану.

Сбросив эмоциональный пар (а как не быть эмоциям, если хочется как лучше, а получается как всегда), попробую применить неформальный опыт последних 20 лет работы среди людей разных национальностей и культур.

Представим простейшую модель совместного предприятия, где постоянно взаимодействуют две культуры. Не в их литературно – кинематографической упаковке, а в виде отношения к коллегам (и людям вообще), к деньгам, времени, начальству. Если забыть пока расхожую формулу: коллега – это человек, с которым в рабочее время (за чаем или в курилке) так приятно ругать начальство и жаловаться на жизнь, то оказывается, что возможны четыре простейших варианта, каждый из которых требует собственного набора управленческих качеств и решений.

  Культура А Культура Б
Культура В + – + + – -
Культура Г  – + -  – – -

Случай + – +. Взаимодействие двух сильных культур, носители которых знают достоинства и недостатки своей культуры и готовы (или хотя бы могут) учиться у партнеров. Чем сильнее различаются две культуры, тем меньше шансов на успех (поначалу, где то через полгода – масса конфликтов), но в случае успеха «эффект синергетики» дает огромные преимущества. Этот случай требует наличия ярких лидерских качеств у руководства. Хотя чем ближе культуры, тем вероятнее «гладкое взаимодействие». Но разве можно считать англо-американское или российско-белорусское СП интересным вариантом?

Случай + – -. Одна из культур доминирует, вторая подавлена. Хотите увидеть воочию – поезжайте в Узбекистан и попробуйте проникнуть в СП компании British-American Tobacco. Африка! Кстати, именно в Африке, в маленькой стране Малави, избежавшей искуса социализма с национальным лицом, видел я такие компании – бледные копии их английских прообразов. Но работают, производят хлопок, шьют рубашки – не отличишь! Хороший менеджер в полным набором прививок вполне справляется в такой ситуации. Лидеров просят не присылать.

Случай – + -. В наличии две сильные, но настолько различные культуры, что пройдут годы, пока люди начнут понимать и уважать вторую культуру. Компания распадается на две части по национальному признаку, и управленцам необходимо вербовать «агентов взаимодействия» – в каждом коллективе найдется такая тетя Маша или дядя Абдулла, к которым приходят посоветоваться или стрельнуть в долг. Через этих людей начальство сможет понять, что происходит и что надо делать. Этих людей надо лелеять, а не завидовать их скромной популярности в народе. Я видел такое на фирме, где работали индийцы и славяне. Принцип Бхай-Бхай во всей красе и потому требует лидера типа Ганди.

Случай – – -. Эффект отрицания по отношению к партнеру настолько силен, что ни экономические, ни внеэкономические факторы не подавят подозрений и отчуждения. Балканская ситуация. Компания может работать, но только при наличии лидера с задатками диктатора (Тито). Можно оттянуть неприятный конец, но можно ли его избежать? Не знаю.

Все сказанное – чистая правда, хотя у упрощено многое, о чем дальше. В каждом варианте возможен успех или провал. А как это учитывается в ТЭО или в стандарном меню risk assessment? Прошу специалистов мне, скромному практику, объяснить.

Последние годы я работаю среди лиц европейских культур и американцев. Казалось бы, какие проблемы? Оказывается, есть, и немало. Их можно классифировать по географическому признаку: Север-Юг, Восток – Запад.

Само понятие успеха, идола рыночной экономики, во многом зависит от того, что понимается под качеством жизни вообще. Ведь успех – это шаг в сторону улучшения качества жизни.

А теперь сравните американца и итальянца.

Средний итальянский мужчина живет в 1.5 км от своей мамы. Это факт. Средний американец покидает семью в возрасте 16-18 лет и более туда не возвращается. Это тоже факт. Мобильность американской экономики восхищает всех – и двух прекрасно одетых итальянских бизнесменов, наслаждающихся frutti di mare и красным вином в уютной траттории, и их американского коллегу в потной sweatshirt, жующего жалкий гамбургер за рулем велотренажера в душном фитнес-центре. В чем же разница?

Американский бизнес – пример того, что называется achievement orientation. Ты стоишь столько, сколько денег для фирмы ты сделал в прошлом финансовом году. Фирма стоит столько, чему равна ее shareholders' value. И все. Не то в Италии. Это пример того, что называется ascription orientation. Человек оценивается по его преданности, времени беспорочной работы, семейному положению. Не могу представить, чтобы владелец частной итальянской фирмы просто так выгнал пожилого сотрудника, обремененного больной женой. А потом взял бы на его место молодого подающего надежды. А в США – нет проблем.

Здесь может появится искушение сказать – ах, как мы похожи на итальянцев. Если насчет поесть – это да. Но вот относительно верности фирме – с этим делом русскому человеку, по природе революционеру и ругателю всего, что наверху, не повезло. Подобно деревенским кумушкам, мои соотечественники, независимо от пола и возраста, обожают строить и охранять границу между «нами» – эксплуатируемыми и «ими» – эксплуататорами. Подневольность труда, воспетая добрым Марксом, оказывается во многих случаях приятной ношей по сравнению с тем, что Милан Кундера назвал Unbearable Lightness of Being – заманчивой, но рискованной свободе выбора.

Не хотелось бы на этой ноте заканчивать мой частный анализ, но боюсь нарваться на контрдовод «Ты сначала дай инвестиций, а потом учи ученого!».


Автор:

 

Все статьи цикла «Практические материалы с 7- ой конференции ИКФ "АЛЬТ" "Управление в России. Менеджмент роста", ноябрь 2001г»

(состоит из 7 статей)

Бизнес и человек – опыт сосуществования (16 сентября 2005)

Опыт привлечения иностранного капитала Воскресенским заводом Железобетонных конструкций и изделий (16 сентября 2005)

Подходы к управлению затратами в компании холдингового типа (16 сентября 2005)

Организационная структура Компании в условиях роста (16 сентября 2005)

ЧТЗ: от банкротства к эффективной работе (16 сентября 2005)

Противоречия внутреннего консультирования в процессе развития организации (16 сентября 2005)

Управление взаимоотношениями с клиентами (16 сентября 2005)