Организация финансового управления и управленческого учета на предприятии

Практика

Автор:
Опубликовано: 16 сентября 2005

Я Елена Амер, работаю главным бухгалтером ООО фирмы «Триплекс». Фактический стаж работы по данной специальности 11 лет. Я начала работать, когда училась на 2 курсе стационарного отделения Донецкого государственного университета. Время начала моей работы совпало с появлением частных предприятий после эпохи кооперативов.

В тот период было работать очень легко, не было НАС, а для малых предприятий была льгота, освобождающая от уплаты налога на прибыль на первые 3 года работы. Трудно поверить, но существовал только бухгалтерский учет, а в налоговую сдавались лишь формы финансовой отчетности.

Правовая, налоговая и финансовая среда за прошедшие 10 лет очень сильно изменилась. В соответствии с этим предъявляются высокие требования к финансовым специалистам на предприятии. Акценты сместились с налогового учета, как основного, на управленческий учет и финансовое управление предприятием.

Наше предприятие образовалось в 1996 г. Сегодня мы входим в корпорацию «Интер-Агросистемы», которая занимается поставками кормовых добавок и ветеринарных препаратов для птицеводства и животноводства, товаров для домашних животных, средств зашиты растений и включает птицефабрики по производству яйца.

Целью мы ставим поддерживать положительное сальдо. На колебания сальдо влияют два основных фактора:

  1. Чистая прибыль, полученная в прошедшем периоде
  2. Инвестиции в основные средства, нематериальные активы и долгосрочные ценные бумаги.

Когда сальдо положительное -это хороший результат, но периодически у нас не хватало денежных средств. Возник вопрос: Почему? Ответ очень простой: потому, что у нас не сбалансированы денежные потоки. Сбалансировать денежные потоки мы стараемся с контролируя:

  1. График платежей
  2. Таблицу поступления денежных средств
  3. План движения денежных средств
  4. Бюджет денежных средств.

Сразу хочу отметить, что при составлении этих форм, мы применяли:

  • принцип существенности
  • принцип осмотрительности (воздушной подушки) т.е. наличие постоянной суммы денежных средств.
  1. График платежей мы составляем ориентируясь прежде всего на крупных поставщиков, а также на бюджет затрат и налогов к уплате.
  2. Таблица поступления денежных средств строится на основе данных о крупных покупателях (VIР-клиентов)исходя из сроков предоставления товарного кредита (отсрочки платежа).
  3. Производным от графика платежей и таблицы поступления денежных средств является план движения денежных средств, который мы составляем перед началом месяца и каждую пятницу на следующую неделю.
  4. Приход Расход
    Сальдо начальное
    Поступление денежных средств
    Расход денежных средств
    Привлечение (отправка) депозита
    Привлечение (погашение) кредита
    Сальдо конечное

    Как уже видно из таблицы в период стабильности определенного уровня оборотных средств, мы работаем в связке:
    текущий депозит овердрафт (кредитная линия).

    Когда есть временно свободные денежные средства, мы размешаем их на депозите. Недостаток денежных средств компенсируем по нарастающей потребности:

  • используем накопленный депозит
  • используем овердрафт
  • используем кредитную линию.

Оборот денежных средств я бы больше сравнила с морским прибоем.

  • Бюджет денежных средств составляется по итогам месяца. Эта форма напоминает анализ счета по расчетному счету, только номера счетов, понятные бухгалтерам, заменяются словами, понятными руководителю и другим пользователям, и детализируются наиболее крупные расходы.
  • Бюджет денежных средств имеет план и факт удельного веса статей расходов.

    Основной ориентир следующий: если средний процент наценки составляет 30%, то все расходы не связанные с оплатой поставщику за товар не должны превышать 30%, а быть меньше.Если происходят отклонения по статьям, производим анализ и выясняются отклонения.

    Если у предприятия нет резких колебаний сезонного характера, то таким образом можно полностью сбалансировать движение денежных средств от текущей деятельности. Я подчеркиваю слово текущей, так как под крупные долгосрочные инвестиции предполагаются долгосрочные источники финансирования.

    Важной составляющей управленческого учета является бюджет затрат. Мы выделили для себя основные статьи затрат. Распределили их по центрам ответственности. Детально их анализируем и жестко следим за исполнением бюджета..

    В основном выбиваются из бюджета рекламные мероприятия, эффективность которых определяем следующими параметрами:

    • количество новых клиентов
    • увеличение объема продаж.

    Маленькой революцией стало для нас стратегическое планирование.

    Мы поставили себе цель: Стать лидером в поставке кормовых добавок и ветеринарных препаратов для птицеводства в Украине.Мы добиваемся этого на основе:

    • применения новейших технологий
    • высокого качества товара
    • комплексного обслуживания клиентов.

    Количественные показатели для измерения выполнении стратегии:

    • количество клиентов -охват регионов Украины
    • объем продаж
    • объем поступления денежных средств
    • % удовлетворения потребностей клиентов.

    При внедрении управленческого учета на предприятии, мне пришлось посмотреть на многие веши друшими глазами потому, что мои новые знания вызывали противоречия с моим прежним бухгалтерским пониманием определенных вешей.

    Разбираясь, например, с управлением оборотным капиталом, я делала буквально открытия. Как я уже говорила выше все затраты у нас распределены по центрам ответственности. Покупатели разбиты на группы клиентов, за каждую из которых отвечает определенный менеджер. Казалось бы, что при такой системе доходы и затраты находятся под контролем.

    Оказалось, что большой поток денежных средств и большой остаток товара на складе от нашего крупного поставщика из Франции зависит от сотрудника, который составляет графики вакцинации птицы на птицефабриках.

    Схема следующая:

    Этап График вакцинаций Размещение заказа Растаможивание товара Склад товара Продажа товара Оплата товара
    Ответственный ветврач отд. логистики таможен. отд. зав. складом менеджеры бухгалтерия

    Вывод простой: любые ошибки в составлении графика вакцинации приводят к нахождению дорогостоящего товара длительноое время на складе и в итоге к вымыванию денежных средств.

    На предприятии правильный и оптимальный заказ товара существенно влияет на управление денежными средствами и товарно-материальными запасами.

    При управлении товарно-материальными запасами мы используем следующее:

    1. На 1 -е число каждого месяца выделяем товары с приближающимся сроком годности и применяем к ним отдельную политику ценообразования.
    2. Осуществляем анализ прибыльности товаров по показателям: Себестоимость, Объем продаж, Доход, Сколько можно приобрести за эти средства, Сколько нужно дополнительных средств.
    3. Осуществляем ранжирование товара по объему продаж и по доходу.

    Это дает возможность определить каким товарам при продаже следует уделить больше внимания, концентрироваться на их продвижении на рынке.

    Управление дебиторской задолженностью основывается на распределении клиентов по группам.Основное внимание уделяется работе с VIP-клиентами.

    Еженедельно мы отправляем VIP-клиентам таблицы с указанием суммы задолженности с разбивкой по накладным и указанием сроков оплаты исходя из сроков товарного кредита, оговоренных в договоре. Клиентам очень нравится работать с такими формами, на их основе они в бухгалтерии проверяют наличие первичных документов и включают в график платежей. Особенно такие данные важны для корпораций в состав которых входит несколько предприятий.

    На основании данных таблиц по каждому VIP-клиенту составляется сводная «Таблица денежных средств» о которой я говорила при планировании движения денежных средств. На основании данных этой таблицы менеджеры контактируют с клиентами на момент соблюдения сроков оплаты, напоминают о предстоящих вакцинациях, отправляют ценовые предложения их оптимального заказа нашему предприятию.

    По итогам месяца мы проводим анализ ABC-привлекательности клиентов:

    Себестоимость Объем продаж Доход Объем поступл. денеж. ср-в
    Клиент

    Производим ранжирование клиентов по объему продаж, доходу и объему поступления денежных средств.

    Данный анализ позволяет сделать вывод о привлекательности клиентов, обоснованности предоставления товарного кредита (отсрочки платежа) в определенном объеме и срок предоставления товарного кредита (отсрочки платежа).

    Срок предоставления отсрочки платежа является обоснованным до тех пор пока наценка, заложенная в партии товара будет превышать процент за кредит уплаченный (начисленный) банку за этот период.

    Расширение объема продаж в кредит обоснованно приводит к необходимости дополнительного финансирования. В этот момент и приходится решать задачу о соотношении риска и доходности.

    Основные способы, используемые для снижения риска при продаже:

    1. Заключение договора залога
    2. Получение гарантии
    3. Получение векселя, авалированного банком.

    В нашей практике есть 50 выигранных судебных процессов, но мы от этого ничего не получили. Это время совпало с проведением реструкторизации сельскохозяйственных предприятий из КСП в другие формы собственности (ЗАО, ООО и др.).

    Для предприятий, которые импортируют товар реально существуют риски изменения курса валюты. При предоставлении товара с отсрочкой платежа, мы в договоре указываем пункт, что цены являются базовыми и в случае роста курса евро происходит изменение стоимости товара по формуле. Эта операция довольно болезненна для наших клиентов.Для налогового учета все прекрасно:

    • корректировка к налоговой накладной;
    • счет на увеличение стоимости согласно пункта договора;
    • расчет изменения стоимости товара.

    Даже Высший Арбитражный суд подтвердил законность и обоснованность этой операции.

    При отражении в бухгалтерском и управленческом учете с этой операцией у наших клиентов возникали сложности. Корм съели, он уже включен в себестоимоть,что же корректировать?

    Управление кредиторской задолженностью существенно влияет на финансовый цикл предприятия. Основных поставщиков мы делим на импортных и отечественных, поставщиков стратегического товара и товара дополняющего заказ. Предоставляемые поставщиками условия оплаты зависят от их кредитной политики и размера заказа.

    На нашем предприятии есть отдел по продаже определенной группы товаров, у которого существует постоянная не хватка денежных средств. Ликвидность у отдела большая, стабильная прибыль, регулярные потоки денежных средств. Но денег все равно не хватало. Все стало понятно, когда мы построили финансовые циклы по основным поставщикам товара. Они оказались очень длительными. Это было вызвано тем, что предоплата поставщику за товар осуществлялась в момент заказа товара, а продажа товара осуществлялась с отсрочкой платежа. А так как выполнения заказа, нахождение товара в пути, растамаживание и сертификация товара занимают довольно длительное время, то чтобы обеспечить бесперебойную продажу товара покупателям, менеджерам приходилось делать очередной заказ при достаточно больших остатках товара на складе. Таким образом для данной группы товаров необходимы достаточно большие оборотные средства и расширение объема продаж неуклонно приводило к нехватке денежных средств.

    Сельское хозяйство является сектором экономики, который подвержен влиянию изменений, которые характерны для всей экономики в целом, но здесь дело осложняется еше вследствие природно-климатических факторов. Цена продажи яйца очень чувствительна к колебанию цен на рынке в течении года. Пики приходятся на праздники, основной из них праздник Святой Пасхи, спад приходится на летние месяцы. Задача ставится на первый взгляд очень простая, чтобы себестоимость яйца по каждому птичнику не превышала цену яйца. Первоначально я воспринимала эту задачу следующим образом: на основании бухгалтерских данных посчитать полную себестоимость 1 дес. яиц и сравнить с ценой продажи. При использовании управленческого учета мои взгляды изменились.

    Я остановлюсь только на 3 моментах важных для принятия решения о том производить яйцо или забивать птицу:

    1. Учитывать производственную или полную себестоимость. ОТВЕТ: только производственную, так как накладные общепроизводственные расходы останутся в том же объеме. Эта задача аналогична о принятии дополнительного заказа, при не загруженных мощностях.
    2. Стоимость падежа птицы учитывать по бухгалтерским данным или по стоимости возможной продажи. ОТВЕТ: по стоимости возможной продажи. Необходимо учитывать экономические, а не бухгалтерские издержки.
    3. Стоимость корма учитывать по бухгалтерской иене приобретения или по сегодняшней стоимости. ОТВЕТ: по сегодняшней стоимости. Учет не исторических затрат, а альтернативных доходов при продаже.

    Перечисленные моменты вызвали споры в среде наших специалистов. Принятие решения производить яйцо или забивать птицу является стратегически важным для финансового положения предприятия. С убоем каждого птичника полная себестоимость оставшихся будет возрастать на сумму общехозяйственных накладных расходов, перекрываемых им ранее. Кроме того себестоимость 1 головы птицы несушки превышает цену реализации забитой птицы и в периоды забоя ухудшаются показатели бухгалтерской прибыли по форме 2 в этом периоде, хотя исходя из экономической прибыли она приносила доходы за весь период своей яйценоскости.

    На основании вышеизложенного можно увидеть насколько важно правильное построение управленческого учета на предприятии и выбор правильной методики при проведении экономических расчетов.

    Конечно не может быть успеха в работе без взаимосвязанной работы всех отделов предприятия, а также реализации принципа бухгалтерского учета о достоверности и своевременности данных. Современные информационные технологии помогают нам реализовать сложные задачи. Понятно, что в процессе работы мы сталкиваемся со структурированными и неструктурированными задачами, но без программных решений осуществлять управленческий учет и принимать обоснованные решения на современном уровне было бы невозможно. Свою финансовую отчетность и дополнительную информацию на основании данных управленческого учета мы предоставляем своим иностранным партнерам. После проведения специализированных международных выставок как на прямую к нам, так и через специализированные структуры приходят запросы о характеристики нашего финансового состояния. Таким образом мы приобретаем новых клиентов и осуществляем сотрудничество с нашими партнерами и клиентами. Так что новые знания используем в своей работе.

    Автор:

     

    Все статьи цикла «Материалы с ІІІ Ежегодный Профессиональный Форум "Финансовый директор - 2004" Украина, 20-21 сентября 2004 г:»

    (состоит из 10 статей)

    Налоговое планирование при проведении реструктуризации (16 сентября 2005)

    Функционально-организационная структура финансовой службы предприятия (16 сентября 2005)

    Реализация стратегических планов компании посредством системы сбалансированных показателей (ССП) (16 сентября 2005)

    Стратегическое бюджетирование (16 сентября 2005)

    Функционирование системы бюджетирования в вертикально интегрированной системе (16 сентября 2005)

    Управление финансами промышленного предприятия (16 сентября 2005)

    Организация финансового управления и управленческого учета на предприятии (16 сентября 2005)

    Управление финансовыми рисками в компаниях реального сектора (16 сентября 2005)

    Факторный анализ ликвидности в управлениями финанасовыми ресурсами (16 сентября 2005)

    Использование инструментария технического анализа в оперативном контроллинге (16 сентября 2005)