Особенности внедрения системы контроллинга компаниями, занимающимися долгосрочными инвестициями в имущество

Практика

Автор:
Источник: Практические Материалы с Бизнес-Форум «Financial Director», 11-12 ноября 2005 г., Москва
Опубликовано: 17 января 2006

Особенности внедрения системы контроллинга компаниями, занимающимися долгосрочными инвестициями в имущество



Долгосрочные инвестиции

 – Долгосрочные проекты не единичны для компании, а она занимается только ими
 – Срок реализации каждого проекта достигает нескольких лет
 – Отдельные инвестиционные проекты, сбалансированные по денежным потоками и доходам и расходам
 – По каждому проекту имеется бизнес-план, включающий БДР, БДДС, Баланс

Особенности управления проектами

 – Все проекты находятся в стадии исполнения, а не перед его началом или после окончания
 – Портфель проектов с инвестициями в имущество отличается от кредитного портфеля или от портфеля ценных бумаг
 – Огромное значение оказывает амортизация, НДС, налог на прибыль

Механизм обеспечения принятия управленческих решений

 – Планирование и анализ отдельных проектов
 – Планирование и разработка бюджетов
 – Текущий контроль исполнения проектов
 – Корректировка планов
 – Анализ планов, результатов и отклонений
 – Мониторинг и контроль портфеля проектов
 – Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений

Планирование и анализ отдельных проектов

 – Общее планирование по компании базируется на планировании отдельных проектов
 – Условия, заложенный в каждой сделке определяют состояние всей компании на многие годы






Общие бюджеты включают в себя

Текущий бюджет

  • финансовый план по действующим проектам, непрерывно корректируемый
Бюджет по новым сделкам
  • финансовые планы по будущим проектам, с учетом их объемов, доходности и т.п.
Бюджет общефирменных расходов

Формирование и разработка бюджетов

 – Сроки до 10 лет для контроля правильности и полноты бюджетов
 – Планирование по всем статьям доходов и расходов, даже если они и возникнут через несколько лет, а договоры под них еще не подписаны
 – Перераспределение НДС во времени за счет влияния сделок друг на друга требует создания особых резервов под выплату НДС в будущем
 – По прибыли компании невозможно судить о реальном доходе из-за несовпадения во времени доходов и расходов

Учет денежных потоков при долгосрочном планировании

 – Учет потоков по каждому проекту и перераспределения денег между проектами и собственными средствами
 – Контроль источников денег для проведения того или иного расхода
 – Контроль сроков резервирования доходов, поступивших под проведение целевых расходов
 – Формирование отдельных резервов по будущую выплату НДС с учетом сроков создания резервов

Планирование доходов и расходов при долгосрочных инвестициях

 – Контроль формирования прибылей и убытков в разные периоды времени за счете несоответствия доходов и расходов
 – Прогнозирование курсовых потерь за счет переоценки пассивов без переоценки активов
 – Прогнозирование сверхприбылей или убытков и проработка решений для исправления ситуации

Особенности управленческого баланса

Учет не только фактических операций, но и всех предстоящих по действующим проектам
Учет будущих административных расходов по сопровождению действующих проектов
Дисконтирование денежных потоков во времени
Деление остатков денег на счетах на:

  • Собственные средства
  • Резервы под будущую уплату НДС
  • Резервы под расходы по проектам с поступившими источниками
Деление прибыли на следующие статьи:
  • Нераспределенная прибыль
  • Реализованный, но не отраженный в нераспределенной прибыли доход
  • Будущий доход

Контроль и мониторинг ситуации

Планирование ведется не по исполнению общих бюджетов, а по планам по каждому договору
Ведется не только первоначальный план, но и оперативный, который меняется при корректировках проекта и при каждом фактическом платеже
Важно знать не только, что план больше факта или наоборот, а какой конкретно платеж уже исполнен и не отразится в будущем, а также какой конкретно платеж в прошлом не исполнен и когда произойдет в будущем

Принятие управленческих решений

Влиять на ситуацию можно только за счет новых проектов или за счет пересмотра условий старых (перекредитовки, уменьшение расходов, перераспределение графиков во времени)
На основе анализа формируются предложения о правилах подготовки новых проектов

Требования к управленческой системе для реализации функций контролинга

Система едина для нескольких компаний
Планы и факты учитываются в едином формате, а не отдельно
Факты разносятся по планам по FIFO
Оперативные финансовые планы выводятся с учетом факта
Контроль источников денег для расходов (увязка всех приходов и расходов и для плановых и для фактических операций)

  • Когда и по каким договорам пришедшие доходы должны уйти виде расходов
  • За счет каких источников (с учетом сроков формирования) должны быть произведены те или иные расходы

Автор:

 

Все статьи цикла «Практические Материалы с Бизнес-Форум «Financial Director», 11-12 ноября 2005 г., Москва »

(состоит из 8 статей)

Показатели эффективности и комплексная оценка успешности компании (17 января 2006)

Стратегия финансирования роста компании за счет публичных заимствований на финансовом рынке (17 января 2006)

Листинг на ФБ ММВБ (17 января 2006)

Выбор ключевых показателей эффективности бизнеса в современных экономических условиях . Поиск баланса количественных и качественных показателей на примере Костромской ГРЭС (17 января 2006)

Преимущества и недостатки холдинговой модели организации бизнеса: финансовый аспект (17 января 2006)

Плюсы и минусы внутреннего аутсорсинга с точки зрения Регионального Предприятия группы «ПРОДО» (17 января 2006)

Использование российских и международных холдингов в налоговом планировании (17 января 2006)

Особенности внедрения системы контроллинга компаниями, занимающимися долгосрочными инвестициями в имущество (17 января 2006)