Подход к построению системы контроллинга с позиции теории управления

Контроллинг

Автор:
Источник: практические материалы с Конференции "Контроллинг и управленческий учет: практический опыт реализации " 24-26 марта 2005 г Москва.
Опубликовано: 16 сентября 2005

Управление – это единая, упорядоченная совокупность разнокачественных процессов принятия решений и управляющих воздействий СУ по мере обработки им информации для достижения ОУ заданных целей в определенной для него мере под воздействием внешней среды, внутренних изменений и иерархически высшего управления.

Управление, как процесс, возможно только при условии циркуляции в системе ОУ системно упорядоченной информации во всем своем многообразии. Система контроллинга и является информационной базой системы управления.

Исходя из этого, рассмотрим методологию построения системы управления компанией, и её информационной подсистемы – системы контроллинга.

Полная функция управления

Весь процесс управления описывается полной функцией управления (далее ПФУ), состоящей из девяти взаимосвязанных функций управления. Эти девять функций управления присутствуют всегда, независимо от того, осознает их выполнение СУ или нет в процессе реального управления.

ПФУ описывает поэтапные, взаимозависимые циркуляции информации и управляющие воздействия в процессе управления, начиная с момента, когда СУ формирует ВЦУ и заканчивая достижением этих целей в конце процесса управления.

ПФУ включает в себя следующие функции (этапы) управления:

  1. Формирование общего вектора целей управления (ВЦУ), в т.ч. в отношении выявленных внешних и внутренних процессов (факторов среды), влияющих на достижение ВЦУ.
    ВЦУ представляет собой иерархически упорядоченное множество частных целей управления, которые должны быть достигнуты в случае идеального (безошибочного) управления.
  2. Выявление и анализ объективных процессов (факторов), протекающих во внешней среде и в самом ОУ, влияющих на достижение ОУ параметров ВЦУ.
    Составление перечня факторов среды и их характеристик, позволяющих различать эти факторы и прогнозировать динамику их изменений в будущем.
  3. Планирование достижения ОУ параметров ВЦУ в определенной для него мере:

    • Стратегическое планирование (Долгосрочное планирование);
    • Среднесрочное планирование;
    • Непрерывное краткосрочное планирование;
  4. Формирование (уточнение) концепции управления ОУ для данного ВЦУ на основании имеющихся знаний о предсказуемости поведения ОУ (его устойчивости) в ответ на управляющие воздействия и действующие на него факторы среды.
  5. Организация (реорганизация) целенаправленной структуры управления ОУ, через которую реализуется концепция управления.
  6. Мотивация и ответственность СУ и ОУ, направленные на достижение ими запланированных им целей в определенной для них мере.
  7. Осуществление контроллинга (мониторинга) за деятельностью ОУ и управляющих структур по параметрам ВЦУ, ВСУ и ВОУ, а также устойчивости ОУ в смысле предсказуемости его поведения в определенной для него мере.
  8. Анализ динамик ВЦУ, ВСУ, ВОУ и устойчивости ОУ в смысле предсказуемости его поведения в определенной для него мере.
  9. Осуществление управляющих воздействий по достижению параметров ВЦУ в соответствии с концепцией управления и на основании ВСУ и ВОУ ОУ и управляющих структур.

Таким образом, ПФУ – это система отношений и преобразований информационных блоков по каждой из функций управления, составляющих полную информационную базу СУ, который на ее основе управляет ОУ или вводит ОУ в режим самоуправления.

ПФУ можно представить себе как некоторую пустую емкость (матрицу) с ячейками для каждой из входящих в нее функций, в которых непрерывно циркулирует по заданным алгоритмам некая «жидкость». Эта «жидкость» циркулирует как внутри этой емкости, так и входит, и выходит из емкости в среду. Эта «жидкость» – есть информация, которая по прямым и обратным связям уходит и приходит к соответствующим СУ. А сама «емкость» и есть система управления (контроллинга).

Все эти функции входящие в ПФУ выполняются СУ непрерывно или с необходимой периодичностью. СУ непрерывно сканирует информацию этих функций (осуществляет мониторинг), чтобы:

  • увидеть отклонения от установленных и допустимых им величин,
  • понять причины этих отклонений для того, чтобы их устранить и вернуть управляемый процесс в номинальный запланированный режим.

И так до тех пор, пока совокупность целей в ВЦУ будет достигнута или СУ не откажется от них в целом или частично.

Первая функция. ВЦУ, ВСУ и ВОУ.

  • ВЦУ – это иерархически упорядоченная совокупность частных целей управления на планируемый период времени, которые должны быть достигнуты за данный период времени в случае идеального, безошибочного управления.
  • Порядок следования целей в общем их списке определяется важностью их для СУ. На первом месте, под номером один стоит самая важная для СУ цель, под номером два – менее важная и т.д., вплоть до тех, от которых можно отказаться в случае неудачного управления или возникновения форс-мажорных ситуаций всякого рода.
  • Вектор текущего состояния управления (ВСУ). ВСУ описывает реальное состояние ОУ по всем параметрам, входящим в ВЦУ на данный момент управления.
  • ВСУ — это такой же список, как и ВЦУ, в той же иерархии целей, но только того, что фиксируется и/или воспринимается СУ в качестве состояния ОУ, реально имеющего место в действительности по тем же параметрам, что и в ВЦУ.
  • Если параметров в ВЦУ нет, или та или иная цель (ее параметры) иллюзорны, то это автоматически отражается и на ВСУ.
  • Вектор ошибки управления (далее ВОУ). ВОУ – это по сути своей «разность» между ВЦУ и ВСУ по всем параметрам, входящим в каждую из целей управления.
  • ВОУ описывает отклонения реального процесса управления от предписанного ВЦУ и несет в себе такую же неопределенность, которая заложена в ВСУ (по тем же самым причинам).
  • ВОУ – это основа для оценки качества управления.

Вторая функция. Факторы среды.

  • Фактор среды – это процесс, который вызывает (может вызвать) изменение в СУ и в его ОУ.
  • Такие действия бывают благоприятные для СУ и его ОУ, а бывают не благоприятные для них. Бывают постоянно действующие, а бывают циклические с разной закономерностью возникновения и исчезновения этих циклов.
  • Если известны законы существования ОУ (процесса) в окружающей среде, то управление возможно.
  • Если известна вся совокупность частных внешних и внутренних факторов, которые действуют вокруг и внутри ОУ и обуславливают течение управляемого процесса, то управление также возможно.
  • Если эти два условия не соблюдены, то управление в принципе невозможно, а у СУ возникает иллюзия управления.

Третья функция. Планирование.

  • Всегда возникает вопрос: Как сделать так, чтобы получить то, что требуется получить. Для достижения любых целей нужно всегда знать ответы на четыре главных вопроса управления: «Что?», «Кто?», «Как?» и «Когда?». «Как?» это технология, а «Когда?» – это план, основанный на технологии.
  • В управлении, в котором присутствуют другие СУ, всегда должна быть решена проблема структуризации и стандартизации оформления потоков информации по каждой из технологий достижения целей из ВЦУ.
  • Технологией пронизано все управление! Пока не будут построены технологические цепочки по каждому элементу ВЦУ ОУ и технологии самого управления, управление невозможно!
  • Градация планов в ПФУ условная и относительная. Обычно из практики считают, что если планирование осуществляется на срок выше пяти лет, то это долгосрочное планирование. От года до пяти -среднесрочное. На год вперед и меньше – краткосрочное, вплоть до текущего на каждый следующий день.
  • Долгосрочное планирование – это поэтапный план достижения стратегической цели.
  • Среднесрочное планирование – это более подробный план достижения ближних этапов стратегического плана.
  • Краткосрочное планирование вплоть до текущего – это непосредственный план выполнения технологически рассчитанных и подготовленных техпроцессов по достижению подцелей конечных стратегических целей.

Для того, чтобы объединить представления сотрудников компании о её приоритетных целях и направить их усилия в согласованном направлении развития компании, необходимо разработать и донести до всех сотрудников компании корпоративную идеологию, как производную от той стратегической цели, которую поставил перед компанией Собственник (орган стратегического управления компанией).
Если он это делает, то у него есть образ будущего его компании, который он применяет для объединения сотрудников компании в достижении общей для всех цели.
Если он не имеет стратегической цели и не формирует у сотрудников компании единого видения будущего компании, то, каждый сотрудник о будущем компании думает свое и эти «свое» могут разительно отличаться друг от друга.
Чем дальше по времени цель отстоит от дня нынешнего, тем она менее ясная и тем труднее предугадать все влияния, как внутренних, так и внешних факторов, которые могут помешать её достижению.

Поэтому для достижения стратегической, обычно долгосрочной цели, пишется генеральная, этапная технология ее достижения, которая включает в себя последовательно – параллельные шаги, этапы или главные события, которые должны произойти в свое время, чтобы цель была достигнута. На основании этой технологии составляется долгосрочный, стратегический план.

А теперь рассмотрим принципы планирования любых по времени планов.

  • Стратегическая цель – стратегическая технология ее достижения -стратегический план.
  • Ближайшие подцели стратегического плана -среднесрочные цели. Для каждой среднесрочной цели – их отдельные, но взаимоувязанные технологии – планы на каждую цель и общий взаимоувязанный план
  • Из среднесрочных подцелей вытекают ближайшие цели – текущие цели. Цели -подробные технологии – текущие планы.

Таким образом, компания все время будет находится на пути к стратегической цели и перестанет плутать в вопросах, что для неё важно, а что не очень. И что самое главное сегодня и сейчас будет в достаточной мере точно знать, что и как необходимо делать для достижения самых отдаленных стратегических целей.
Не имеет смысла план среднесрочный, если нет плана стратегического.
И откуда возьмется текущий план, если нет среднесрочного плана, органически вытекающего из стратегического плана по его ближайшим целям?

Четвертая функция. Концепция управления.

Концепция управления (КУ) – это замысел, образ достижения в процессе управления каждой из частных целей, входящих в ВЦУ. Концепция управления, как бы довлеет над всеми остальными функциями ПФУ, и в тоже время от них зависит. КУ – это тот сосуд с ячейками для каждой функции и та «жидкость» (информация), которая втекает и вытекает из этого сосуда в своем нерасторжимом единстве.

На каждом предприятии, в каждой фирме, присутствуют те или иные структуры, которые отвечают за достижение тех или иных подцелей, входящих в ВЦУ предприятия (фирмы). КУ – это описание принципов взаимодействия и самостоятельных действий всех структур и СУ, в их достижении общих целей.

Пятая функция. Организация целенаправленной управленческой структуры, несущей концепцию управления.

Сначала остановимся на слове «Целенаправленной». Само это слово указывает на то, что любая структура, группа структур (отделы, подразделения), входящие в то или иное направление предприятия (фирмы), должна быть ориентирована на достижение целей (подцелей), входящих в общий ВЦУ всего предприятия (фирмы).

Структура сама по себе никогда не может быть целью. Структура – это всегда следствие ВЦУ и концепции управления.

Шестая функция. Мотивация и ответственность.

Эти функции очень важны. Пренебрежение ими чревато серьезными последствиями для любого объекта управления. Мотивация и ответственность не могут существовать без седьмой функции ПФУ (контроль).
Мотивация – это категория и психологии человеческих отношений, и категория экономики предприятия (фирмы) и всегда должна от нее зависеть. Мотивация, как и все остальные категории управления, зависит от ВЦУ и входящих в него целей и подцелей.

Общий алгоритм распределения финансовых средств для целей мотивации следующий:

  • ВЦУ — ФП — ФОТ;
  • ВЦУн — ФЭПн —ФОТн, где:
  • ФОТ – фонд оплаты труда всего персонала предприятия (фирмы);
  • ФОТн – фонд оплаты труда персонала направления предприятия (фирмы).

Мотивация должна быть напрямую увязана со степенью достижения целей любого сотрудника предприятия. Здесь возможностей очень много, но они всегда индивидуальны для каждого предприятия, хотя и должны удовлетворять общим принципам ее определения.

Аналогичная картина должна складываться и в отношении ответственности. Основной принцип в отношении именно этой функции: Неотвратимость ответственности за не достижение запланированных целей и не получение запланированных финансово-экономических показателей (ФЭП).

Ответственность должна быть не вообще, а конкретно зависеть от тех или иных параметров целей и показателей, которые СУ не достиг.

В трудовом договоре с каждым сотрудником должна быть таблица целей и показателей, которые должен достигать этот сотрудник.
Приняли план целей и показателей, – автоматически таблица в его контракте (договоре) становится заполненной.
Отчитались за достижение целей и получение ФЭП, – опять же таблица заполнена.

Подсчитать меру выполнения запланированных величин и показателей в этом случае не составит труда.
Не составит труда вычислить и ошибку управления.
За каждую ошибку – своя мера ответственности, соответственно за выполнение и перевыполнение (если это предусмотрено) – своя мера мотивации.

Мотивация, контроль и ответственность. Эти функции -внутренняя, цементирующая связь между всеми остальными функциями ПФУ, ибо они непосредственно связаны и касаются каждого человека в любом ОУ, а также они жестко «привязаны» к трем векторам: ВЦУ, ВСУ и ВОУ и соответственно:

  • плохая и/или неправильная мотивация – плохо работает вся система управления и ошибка управления, вплоть до потери управления, запрограммирована;
  • плохой и/или необъективный контроль (например «начальник всегда прав») – плохо работает система, даже если она во всем остальном хороша;
  • отсутствует неотвратимость ответственности, даже если есть мотивация и контроль – система начинает буксовать и разрушаться.

Представьте себе, что в ОУ действует жесткая и эффективная система управления (контроллинга), которая точно фиксирует кто на какой дистанции к целям.
Представьте себе, что ответственность тоже есть и довольно жесткая и дифференцированная. За не достижение этих целей – отвечаешь так, а за эти вот этак.
А мотивация вообще не предусмотрена. За все про все – зарплата и штрафы и даже спасибо никто не скажет за хорошую работу.
Будут люди в таком случае хорошо работать? Конечно нет.

А теперь представьте, что и мотивация в зависимости от достижения целей есть, и ответственность вышеозначенная предусмотрена, а за ВСУ никто не следит или следит из рук вон плохо. Понятно, что произойдет? Люди перестанут напрягаться. Начнут валить все друг на друга.

А если ответственность не предусмотрена? Что бы ни произошло, хорошо это или плохо, но никто ни за что не отвечает. Опять ворох проблем, зато вознаграждение требовать будут все.

Применение этих функций на практике – искусство, которое, как и в любом другом деле, приобретается опытом.
При создании системы управления любой компанией обязательно необходимо решить эту практическую задачу. В противном случае управление ОУ с хорошим качеством будет невозможно.

Седьмая функция. Контроллинг.

Осуществление контроллинга не возможно, если изначально нет ВЦУ, а также не предусмотрено фиксирование ВСУ и ВОУ. Контроль за состоянием ВСУ (ВОУ) может быть непрерывным или дискретным, в зависимости от важности той или иной цели и состояния среды, а также, от субъективного желания СУ.

Обычная дискретность, применяемая в фирмах: Ежедневно, раз в неделю (раз в декаду), раз в месяц, квартал, год.

С такой же дискретностью или постоянством строится и система управления (контроллинга), через которую соответствующим СУ, в определенное время, поступает нужная им по их целям и их отклонениям информация.
На основании этой информации они принимают соответствующие управленческие решения и совершают управляющие воздействия для уменьшения ВОУ.
Информация для осуществления контроллинга должна быть максимально возможно объективна.
Искажение информации по векторам целей, а также из внешней среды и ОУ, может быть смертельно для предприятия.

Восьмая функция. Анализ отклонений и динамики реализации ВЦУ.

С помощью этой функции выявляются все причины ошибок и потерь управления, а также строится прогноз на будущее в достижении новых ВЦУ и устойчивости ОУ.

Анализу подлежит лишь только то, что входит в вектора целей ОУ, среда, окружающая ОУ и внутренние условия ОУ, а также иерархически высшее управление по отношению к данному ОУ.

Девятая функция. Управляющие воздействия.

Чтобы еще раз подчеркнуть значение информации в процессе управления фирмой или любым ОУ, предлагаю представить себе летящий на автопилоте самолет. Экипаж пьет кофе и рассказывает друг другу анекдоты. В современных условиях и самим автопилотом, как системой, управляет бортовой компьютер. Что, так или иначе, приходит в компьютер? Информация. А что из него выходит? Опять информация. А самолет летит себе точно по маршруту и с заданной скоростью.

Другой образ. Что делает директор у себя в кабинете? Производит продукцию, выполняет работы, оказывает услуги? Нет, он получает из системы управления и от сотрудников информацию. Потом он ее своим сознанием перерабатывает и принимает управленческое решение. А потом? А потом он или приказывает устно, или готовит приказ. А что в этих приказах? Опять информация для сотрудников.

Управляющее воздействие – это передача определенного вида информации по прямым связям соответствующим СУ иОУ.
Самое сложное в этом вопросе – это организация самих связей, по которым беспрепятственно и своевременно протекает та или иная информация.

Рассмотрим порядок построения системы управления (контроллинга).

  1. Компания должна иметь ВЦУ на свои плановые периоды времени. Если говорить о текущих планах, то это год, квартал, месяц, неделя и каждый день.
  2. Компания должна иметь план мероприятий по достижению своих целей, входящих в ВЦУ. Также она должна иметь экономический план их достижения, обеспеченный необходимыми ресурсами. Для этого она должна иметь технологии достижения этих целей.
  3. Компания (ОУ) должна иметь субъекта управления (СУ) — Директора (исполнительный орган власти в компании), которому Собственник (орган стратегической власти в компании) должен поручить достичь определенные им цели по имеющемуся у него плану (бизнес-план) с заданной эффективностью.

При этом, Собственник свои управляющие воздействия должен оказывать исключительно только на Директора.
Однако информацию он и может, и должен получать с любого уровня управления, вплоть до конкретного рабочего места.

Собственник должен иметь систему управления, которая предусматривает разработку и утверждение всех этих документов (ВЦУ, ФП, ФЭП, ФОТ) по установленной форме, а также он должен иметь возможность в любое угодное ему время видеть, что на самом деле происходит с теми параметрами, которые он назначил своему Директору, утвердив ему указанные документы.

Точно такие же цепочки должны быть построены между Директором и его непосредственными подчиненными, по которым он (Директор) назначает (утверждает) цели и планы, в том числе и экономические планы своим непосредственным подчиненным. А те в свою очередь назначают цели и утверждают планы своим подчиненным. И так до тех пор, пока цели и планы не будут доведены до непосредственных исполнителей.

  • Если Собственник меняет ВЦУ и/или планы их достижения, то соответствующие цели и планы меняются для всех, вплоть до рядовых исполнителей.
  • Если есть соответствующая данному объекту управления система, независимо от величины самого объекта или суммы объектов (холдинга, например), то эти изменения провести не сложно.
  • Изменения в целях и планах Собственника через Директора доводятся до сведения всего персонала компании.

Ну, а если всего этого нет, то нет и управления, а есть постоянный и повсеместный контроль Директора, который везде хочет поспеть и все углядеть, а также всем дать руководящее указание, как и что делать вплоть до того, куда забить тот или иной гвоздь!

Но как бы он ни старался, все равно почти все и всегда происходит совсем не так, как он в данное время хочет.

Давайте зададимся вопросом, что на самом деле Собственнику нужно от его Директора ? Совершенно ясно, что ему нужен результат. А что это такое с позиций теории управления? А это достижение ВЦУ с заранее заданной эффективностью в каждый плановый период! Прибыль является одним из показателей эффективности!

А что нужно сотрудникам для достижения ВЦУ компании? Функциональные (должностные) обязанности сотрудникам не нужны.
Каждый исполнитель обязан достичь назначенные ему цели с заданной эффективностью. За это он должен быть ответственен перед своим начальником. И на достижение этого он мотивируется.
Тогда что такое функции? Функции с позиций теории управления — это области прав, в которых только те или иные исполнители имеют право принимать управленческие решения и оказывать управляющие воздействия.

Функции токаря — точить детали. Он сам решает, как ему их точить и точит. Кто-нибудь может ему под руку приказывать, как ему их точить? А что он обязан сделать и за что отвечает? А за то, какое количество, какого качества и с какой эффективностью он выточит детали, которые ему поручили сделать. Сделал — молодец. Не сделал сколько нужно и не так, как договаривались — установленная ответственность.

С позиции теории управления функции сотрудников – это их право принятия управленческих решений и их воплощение в жизнь, и не за них должна устанавливаться ответственность. Традиционно же под функциями сотрудников понимают их должностные обязанности.

Ответственность же должна устанавливаться только за не достижение поставленных целей с заданной эффективностью.

Еще раз рассмотрим в самом сжатом виде суть всего алгоритма управления.

  • Выработать ВЦУ.
  • Регулярно определять ВСУ.
  • Регулярно определять ВОУ.
  • Регулярно анализировать причины ВОУ.
  • Регулярно вырабатывать управляющие воздействия на устранения ошибки управления.
  • Делегировать право принятия управленческих решений всем СУ.
  • Обеспечить их необходимыми ресурсами (экономические планы).
  • Установить всем СУ заранее оговоренные условия вознаграждения и ответственности за достижение (не достижение) заданных целей с заданной эффективностью.

А теперь, рассмотрим схему, в которой показана зависимость материального вознаграждения сотрудников фирм холдинга от достижения каждым подразделением заданных им целей и получения запланированных экономических результатов.

Всегда начинают с выработки целей (ВЦУ), потом средств их достижения (ФП) и только потом можно говорить о заработной плате (ФОТ)

  • Сначала определяются и назначаются цели (ВЦУ).
  • Потом пишется и рассчитывается технология их достижения.
  • На основании этих технологий разрабатываются финансовые планы (ФП) для каждой фирмы.
  • Финансовый план холдинга, соответственно, получается как сумма ФП фирм холдинга.

Далее по тем же технологиям структурируются цели направлений фирм и их подразделений. По этим целям и частям технологий разрабатываются финансово-экономические показатели, как направлений, так и входящих в них подразделений (ФЭГН).

Как в финансовых планах фирм, так и в каждом ФЭП предусмотрены соответствующие суммы на мотивацию по многим параметрам, обусловленной системой мотивации на фирме (ФОЛ).

Таким образом после окончания этих расчетов все подразделения и все сотрудники заранее знают, какие цели им назначены, какие ресурсы им будут приданы для их достижения и что они получат в случае достижения целей и получения плановых экономических параметров, а также в результате экономии материальных и денежных ресурсов.

Планы утверждаются и подписываются всеми руководителями соответствующих структур, вплоть до отделов (бригад) или даже отдельных самых высококвалифицированных рабочих и/или специалистов. Следовательно, они согласны со всем тем, что они подписали. И остается одно — управлять достижением поставленных целей с заданной эффективностью.

Алгоритм управления

Ну, а совещания нужны тогда, когда ошибка управления выходит за установленные пределы. У мастера свое совещание. У начальника цеха — свое. У руководителя направления — свое. А у директора фирмы — свое.

Но только тогда, когда есть в этом необходимость, когда ошибка управления по любой цели или установленному параметру выходит за назначенные пределы.

Схема управления и главных документов системы управления холдинга. Этапы {год(ы), квартал, месяц, неделя}

  • ВЦУ – вектор целей управления;
  • ВСУ – вектор состояния управления (параметров целей в каждый момент управления);
  • ВОУ – вектор ошибки управления (отклонение параметров целей от запланированных);
  • ФП – финансовый план;
  • ФЭГН – финансово экономические показатели подразделений фирм;
  • ФР – финансовый результат;
  • ФОТ – фонд оплаты труда фирм и их подразделений (сумма средств на заработную плату, все надбавки и поощрения и т.д. по действующей в холдинге системе мотивации): (р) – расчетный, плановый; (а) – авансовые выплаты всякого рода в текущем плановом периоде;
  • (+А) – фактические выплаты персоналу фирмы в целом и каждому из их подразделений в зависимости от достижения целей и и экономических показателей.

В Положениях о подразделениях можно оговорить принципы мотивации, но конкретные ФОТ на каждый следующий плановый период туда не запишешь. Для этого нужны другие системные документы (ВЦУ, ФП, ФЭП, ФОТ).

Конечно, работа по формированию указанных документов и планов не разовая, а многошаговая, развивающаяся по спирали. Собственник устанавливает Директору цели, Директор их просчитывает по указанному алгоритму и докладывает Собственнику.

Собственник вносит свои изменения, которые считает нужным внести в зависимости от приоритетов целей в ВЦУ, от их количества в ВЦУ, а также по технологиям и планам (срокам, этапам) их достижения.

Директор вносит соответствующие изменения и так до тех пор, пока Собственник свои «верхние» документы в виде целей (ВЦУ), планов производств и экономических планов не утверждает (стратегию, среднесрочные, текущие — год, квартал и входящие в него месяцы).

Все, с этого момента цели и соответствующие им планы и экономические показатели вступают в силу и все они в нужной мере известны всему персоналу компании.

А стратегическая цель компании – цель-образ становится в той или иной мере известна всем сотрудникам компании путем доведение её до всех сотрудников в форме видения будущего компании.

Так рождается идеология фирмы, которая имеет две стороны. Одна отражает отношения сотрудников внутри фирмы по участию в процессе достижения стратегической цели, а другая – отражает отношения сотрудников с внешним миром (с потребителями товаров, работ, услуг фирмы, и другими контрагентами).

Рассмотрим ошибочность подхода, при котором сотрудников мотивируют в зависимости от полученной компанией прибыли.
Прибыль компании зависит не только от сотрудников, участвующие в процессе производства и реализации продукции компании, и, может быть, в большей степени не от них. Поэтому мотивировать их в зависимости от прибыли компании ошибочно.

В основном прибыль компании зависит от решений директора компании и топ-менеджеров бизнес-единиц. Поэтому именно их и надо мотивировать в зависимости от прибыли компании, так как цель их деятельности — достижение целей фирмы (бизнес-единицы) с заданной эффективностью.

Проблему мотивации остального персонала надо решать исходя из планирования для них прямых (ФЭГП), а не косвенных (общая прибыль фирмы) экономических показателей.

Прямые денежные и материальные ресурсы, которые им приданы для достижения поставленных перед ними целей, они всегда представляют, могут их учитывать и контролировать их расход.
Поэтому их надо мотивировать на наиболее эффективный расход предоставленных им ресурсов для достижения поставленных перед ними целей.

При таком подходе к мотивированию и ответственности каждого сотрудника можно достичь максимального эффекта, благодаря тому, что каждый отвечает за то, на что он может прямо влиять и контролировать.

Технологии и планы достижения целей определяют заранее, а не в процессе движения. В процессе они могут только уточняться в связи с возникшими ошибками управления, или ошибками технологии или плана, или в связи со вновь открывшимися неожиданно факторами среды, или с изменением той или иной цели.

Делать это должны не сами сотрудники для самих себя, а это должны делать те, кому это положено делать и делать это системно, каждый СУ для своего ОУ.

Автор:

 

Все статьи цикла «Практические материалы с Конференции "Контроллинг и управленческий учет: практический опыт реализации " 24-26 марта 2005 г Москва»

(состоит из 13 статей)

Подход к построению системы контроллинга с позиции теории управления (16 сентября 2005)

Психологические аспекты внедрения системы сбалансированных показаталей (ССП):мотивация персонала и менеджеров, преодоление сопротивления (16 сентября 2005)

Корпоративный контроллинг: теория и практика построения (16 сентября 2005)

Контроллинг в производственно-строительной группе (16 сентября 2005)

Управленческий анализ (контроллинг) на предприятиях молочной промышленности (16 сентября 2005)

Разработка оптимальной программы производства и сбыта и механизм ее реализации на предприятии (16 сентября 2005)

Мониторинг и анализ отклонений как фундаментальная основа контроллинга (16 сентября 2005)

Реализация и ежедневное использование контроллинга в компании «Henkel» (16 сентября 2005)

Контроллинг в ОАО «Западно-сибирский металлургический комбинат»:настоящее и будущее" (16 сентября 2005)

Создание системы сквозного планирования на предприятии:сбыт – снабжение – производство – экономика – финансы (16 сентября 2005)

Многоуровневые системы измерения эффективности бизнеса (16 сентября 2005)

Система сбалансированных показателей и процессный подход – основа для создания замкнутого цикла контроллинга и управленческого учета (16 сентября 2005)

Практический контроллинг в малом коммерческом банке (16 сентября 2005)