Так управленческий учет или … просто бюджетирование?
(результаты исследования организации управленческого учета в успешных компаниях)
Совместно с журналом «Финансовый директор» мы провели исследование по вопросам организации и постановки управленческого учета в компании. Обычно используется следующее определений задач управленческого учета «обеспечение управленческого персонала предприятия своевременной и полной информацией для принятия управленческих решений». Но!? Некоторые компании склонны верить, что внедрение какого-то особого программного продукта решит их задачу постановки управленческого учета. С другой стороны, перелистнув несколько страниц какой-нибудь методики, мы узнаем, что речь идет в основном о финансовых потоках, о бюджетировании, о методах учета затрат… Разве это единственная информация, которая нужна для принятия обоснованных решений? Как вовлечены в процесс принятия решений информация о качестве продукции, о доле рынка, об удовлетворенности клиентов, о текучести персонала??? Какими показателями пользуется руководитель? Достаточно ли внедрить самый передовой программный продукт, чтобы получать информацию для принятия решений? Мы решили выяснить, какой же управленческий учет нужен компании, изучив то, как решают эту задачу на практике динамично развивающиеся, успешные российские компании: Черкизовский мясоперерабатывающий завод (Москва), Микояновский мясокомбинат (Москва), «Петерстар» (СПб), ЗАО «Аптеки »36,6« (Москва), Корпорация »Строймонтаж« (СПб-Москва), »Идеальная чашка« (СПб), »Адамант« (СПб), »МИЭЛЬ-недвижимость" (Москва). В рамках исследования проводились интервью с финансовыми директорами компаний.
Так вот ты какой … управленческий учет
В рядах финансовых директоров мы нашли взаимопонимание по поводу, что же такое управленческий учет. Собирательный образ управленческого учета выглядит так – это инструмент, позволяющий прозрачно оценивать бизнес и принимать менеджерам всех уровней обоснованные управленческие решения: стратегические и оперативные. Управленческий учет включает в себя сбор и обработку данных о различных сторонах деятельности компании: от натуральных производственных показателей до сбора мнений сотрудников о самой компании, прогнозирование и моделирование будущего состояния компании, генерацию необходимых показателей, позволяющих отслеживать близость компании к намеченным планам.
Логика бизнеса ставит задачи для управленческого учета
Успешные компании подтвердили и нашу гипотезу, что без желания и управленческой воли собственников и топ-менеджеров компании работы по созданию управленческого учета вряд ли начались и увенчались успехом.
Необходимость внедрения, последовательность развития и задачи управленческого учета в компаниях продиктована самой логикой развития бизнеса. С ростом компании появилась необходимость оперативного анализа понятной (в смысле происхождения), оперативной информации, объем которой рос с опережающими темпами. Нам известны случаи, когда нужда в управленческом учете формировалась не от хорошей жизни: вопиющее воровство, разгильдяйство, несвязанные, «небьющиеся» внутри компании потоки информации. В успешных компаниях – это был сознательный шаг навстречу прозрачности.
Как организован управленческий учет
Можно выделить три основных уровня потребителей: корпоративный уровень (акционеры, инвесторы), топ-менеджмент и среднее звено (функциональные службы и подразделения). Для каждого уровня формируется специфичный набор показателей и особый режим представления. Так, например, в корпорации «Строймонтаж» на корпоративный уровень вынесли основную производственную деятельность.
Финансовый директор компания «Петерстар» Артур Петрович Акопьян регулярно формирует пакет документов своим акционерам по требованиям Федеральной комиссии ценных бумаг США и одновременно с ним – пакет для внутреннего пользования, «который базируется примерно на тех же самых принципах, но местами несколько проще, а местами несколько более подробно, детально».
С целью ограничения перегрузок и обмена ненужной информации на топ-уровень компании пытаются «дозировать» глубину информации, только «если где-то что-то хромает и есть какое-то глобальное идеологическое направление, тогда это направление рассматривается подробно» (Черкизовский). Однако, по результатам исследования, мы выяснили, что достаточный уровень детализации определяется и личными качествами руководителя. Так, например, в компании «Петерстар» «существует определенная управленческая культура, которая определяется нашим генеральным директором, и мы идем до каждого драйвера, до того или иного показателя, до каждого параметра, когда это необходимо…»
Система показателей включает в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели. На Черкизовском мясоперерабатывающем заводе выделяют информацию по бизнес-блокам «Один блок – это маркетинг и коммерция. Есть финансовый блок, производственный блок, технический, административно-хозяйственный – пять основных направлений».
Выделяют как общие для всех, так и специфичные для отрасли и бизнеса ключевые показатели. В компании «Микоян» выделили для оперативного контроля – доход , но есть еще и спецзаказ со стороны собственника и топ-менеджеров – стоимость реализация нашей компании, как бы мы пока не публичная компания, но в будущем…«. »Идеальная чашка« выбрала три показателя – »доля рынка, которая достигается, посадочные места и выручка", самый главный – выручка на посадочное место.
Здесь, придется сознаться, мнения разделились. Нашлись, как сторонники данной методики («36,6» впечатляет опыт удачного внедрения на дружественной компании холдинга «Верофарм»), так и «воздержавшиеся» – на «Петерстаре» считают, что используют собственную методику "У нас это решается, но просто другим методом, и вот эту модную терминологию мы для этого не используем.. (Петерстар).
Как используется управленческий учет
Система показателей служит а) для оценки эффективности подразделений, б) является базой для сравнения себя с конкурентами и в) ложится в основу системы мотивации.
В «Строймонтаж» для выбора «производить или покупать на стороне» – «любой департамент расценивается как центр прибыли. Это позволяет оценивать любую работу относительно среднегородского уровня цен». «Микоян» ежедневно отслеживает и сравнивает ценовые характеристики у конкурентов, проводит динамический анализ с предыдущими периодами. «36,6» проводит позиционирование аптек внутри собственной сети по удельным показателям «показатели продаж в расчете на квадратный метр площади торговли, на количество работающих людей».
Надо отметить, что задачи сравнения с конкурентами также меняются по мере изменений в бизнесе компании. «36,6» сравнивает свои аптеки с другими сетями по таким показателям, как площадь, ассортимент, оборачиваемость. В «Петерстар» анализируют тренды «прежде всего для того, чтобы сказать, что мы идем определенными темпами и у нас наблюдается определенная динамика… мы смотрим, у кого какая выручка и кто отчитался по какому количеству клиентов, и у кого какая EBITDA.»
Можно сказать, что системы стимулирования персонала основаны на ряде показателей: достижения корпоративных целей, оценки эффективности работы отдела, оценки собственно сотрудника. Однако, чем дальше от корпоративного уровня, тем субъективнее. «Строймонтаж» ввела систему увязки результатов подразделения и системы стимулирования. В «Идеальной чашке» «существует оценка персонала непосредственными менеджерами кофейни, которые на основе разработанной системы оценивают персонал. В случае ошибок выставляются баллы, есть система баллов на те или иные ошибки».
Можно подтвердить, что внедрение системы управленческого учета упрощает процедуры делегирования ответственности: формируется понимание, кто за какие результаты отвечает, появляются инструменты контроля, позволяющие контролировать процесс исполнения каких-либо решений. Так в компании «Строймонтаж» границы принятия решений для менеджеров разных уровней закрепляются и контролируются через нормативы «Рамки принятия решений на нижнем уровне достаточно серьезно нормированы, чем выше, тем больше поле для варьирования»
Какие инструменты используются
Инструментарий системы управленческого учета – одно из самых больных мест в силу большей трудо – и капиталоемкости. Нередко создание программного продукта обеспечивающего систему затмевает задачу создание системы в принципе.
Наиболее распространенный способ решать задачи технического обеспечения – собственные разработки или адаптируемые тиражируемые продукты. Это связывают с несколькими факторами:
- незаконченностью общей схемы управленческого учета – «нужно понять минимум бизнес-логику, и после этого ставится задача программистам» (Строймонтаж),
- отсутствием на рынке программных средств, отвечающим требованиям компании,
- несоразмерной ценой за продукт, да и сложно купить такое изделие «на вырост».
В результате все отмечают некоторую «лоскутность» своих инструментов. Хотя и намерены стремиться к более продвинутым и интегрированным продуктам.
Что же это все значит?
Управленческий учет вырос из своего недавнего образа учета «параллельного» бухгалтерскому. Эти изменения наблюдаем не только мы. Результаты зарубежных исследований (TACIS, Манчестерский университет) показывают, что во всем мире управленческий учет развивался поэтапно, в соответствии с изменением конкурентной ситуации и задач, стоящих перед компаниями.
За последние 10-15 лет российские предприятия пытаются семимильными шагами наверстать то, что западные предприятия постепенно наращивали целое столетие. Но основные этапы развития управленческого учета остаются теми же, потому что они тесно связаны со стратегическими задачами компании. Когда ключевыми фактором конкуренции является цена и снижение издержек, самое важное место занимает учет затрат и бюджетирование. Потом компании становятся больше, и для того, чтобы как-то упорядочить финансовые потоки, вводится планирование, и выделяются центры затрат, чтобы заместители директора не «дрались» из-за очередности платежей. А нефинансовые и качественные параметры выходят на первый план тогда, когда ключевым фактором конкурентоспособности становится эффективное управление уникальными ресурсами, развитие уникальных знаний и компетенций в компании.
В России на многих рынках основная борьба еще идет за цену, и именно поэтому многие из наших респондентов все еще сосредоточены на финансовых показателях. Однако, например, на рынке услуг, где удовлетворенность клиента имеет важное значение, компании вводят и качественные показатели, которые позволяют им отследить как результат (доходность на посадочное место), так и сам процесс достижения результата (количество невыполненных заявок и причины).
Таким образом, успешные российские компании двигаются по пути комплексного понимания управленческого учета в соответствии с тем, какие задачи перед ними ставит рынок. Почти все они говорят: мы идем поэтапно, шажками.
Что еще предстоит
Значительную часть пути по постановке управленческого учета компании уже прошли, но еще большая часть – впереди. Что же еще, как нам кажется, предстоит сделать?
Уже сейчас многие компании находятся на передовой линии конкурентной борьбы с крупнейшими транснациональными компаниями-конкурентами. Афилированные западным компаниям российские компании, которые мы также приглашали к участию в исследовании, по ряду причин отказались от глубокого интервью. Но по открытым материалам в прессе известно, что здесь давно внедрены стандарты управленческого учета головной компании.
Успешные компании стараются внедрять комплексный управленческий учет, но сейчас находятся еще на подступах. Предстоит еще выстраивать управленческий учет, основанный не на данных других учетов, а единую систему управленческой информации для подготовки управленческих решений.
Нефинансовые показатели пока нельзя назвать полноправными «членами команды». Вводятся они не очень уверенно, им пока отведена роль скорее «производственной статистики» и статистики для внутреннего пользования функциональных служб.
Как мы поняли, эта связь только выстраивается. Задержка может быть связана как с непродуманностью системы мотивации, техническими трудностями сбора и обработки информации, так и как следствие неинтегрированности системы управленческого учета в настоящий момент.
Не нужно надеяться на какой-то особый программный продукт, который решит все проблемы. Любой инструмент без думающего аналитика, только микроскоп, которым забивают гвозди.