Ключевой показатель: запасы наличности


 подписаться на рассылку
Печать Рассылка
Финансовый менеджмент
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 4 Сентября 2019

Автор оригинального материала: Перри Уиггинс (Perry D. Wiggins), CPA, секретарь и заведующий финансовым отделом в APQC – некоммерческой организации в Хьюстоне, занимающийся исследованиями и анализом в бизнесе

По материалам: CFO



Ключевой показатель этого месяца – запасы наличности, по-английски – “Days Cash on Hand”. Большие запасы ликвидных денежных средств позволяют компании быть готовой к неожиданным вещам, плохим или хорошим.

Показатель служит для определения продолжительности периода времени в днях, в течение которого организация может продолжать оплачивать свои операционные расходы с тем объемом наличности, что есть у нее сейчас. Если выручка по продажам неожиданно упадет, или случится какое-либо стихийное бедствие, которое парализует все операции, только компания с достаточным объемом наличности сможет хотя бы временно продолжать свою деятельность, не влезая при этом в долги. Этот показатель ликвидности очень важен для руководителей финансовых департаментов, особенно если бизнес сопряжен со значительными расходами.

В новостях сегодня обсуждают последствия урагана “Дориан”, нанесшего на днях сокрушительный удар по Багамским островам. Автор оригинальной статьи вспоминает другой ураган, который осенью 2017 года ударил по Хьюстону – городу, где расположены офисы компании APQC. Как и у многих других компаний в тот раз, им был нанесен значительный ущерб. Тогда-то запасы наличности в кассе и показали всю свою практическую важность. По словам Перри Уиггинса, затопление на полтора метра водой первого этажа здания причинило ущерб свыше 2 млн. долларов. Но уже после стихийного бедствия именно резервы наличных средств позволили компании нанять ремонтников для восстановительных работ, особенно в условиях резко скакнувшего спроса на ремонтные услуги по всему Хьюстону. Запасы наличности ускорили восстановление и позволили продолжать свою деятельность с минимальной задержкой, не дожидаясь при этом выплат от страховой компании и не прибегая к помощи банковского займа на оплату ремонтных работ.

Предположим, ваша компания расположена в более-менее спокойных районах, где ураганы встречаются нечасто - даже в этом случае лучше оставаться готовыми к неприятным последствиям. Проведенное в прошлом месяце исследование APQC показало, что с точки зрения запасов наличности многие компании готовы справляться своими силами разве что с минимальным ущербом. Для примера, как показывает иллюстративный график внизу, в худшем случае они могут покрыть наличностью операционные расходы только за два первых месяца – это очень немного в случае восстановления от масштабного стихийного бедствия или же простого запуска новой продуктовой линейки во времена, когда продажи более старых продуктов резко снижаются. Для сравнения, у самых подготовленных организаций этот показатель составляет 120 дней или больше – иначе говоря, они могут самостоятельно покрывать операционные расходы в течение 4 месяцев, т.е. в два раза большего периода времени.

Так же как в случае со многими другими ключевыми показателями, APQC рекомендует обязательно сверять результаты расчетов по запасам наличности в кассе с показателями других компаний в отрасли, или же с компаниями одинакового с вами размера, сложности бизнеса и так далее. Оптимальное значение очень сильно зависит от множества факторов. В самой APQC, например, они стремятся к значению, как минимум, 180 дней, хотя на момент написания материала расчетные значение показывали целый год (365). А если взять отрасль здравоохранения, где организациям часто приходится ждать выплат от страховых компаний, хорошим значением будет 270 дней (9 месяцев). Но есть сферы деятельности, где достаточно будет обеспечить себе хотя бы три месяца спокойного “плавания” без дополнительных притоков выручки. Конечная ответственность за достаточные запасы наличности в кассе ложится, естественно, на финансовых руководителей.


Источник: https://www.apqc.org

Но высокие запасы наличных средств хороши не только в качестве стратегии защиты – они также помогают воспользоваться редкими возможностями, которые иначе были бы недоступны. К таковым можно причислить выгодные сделки по слиянию и приобретению, расширение бизнеса или привлечение новых талантливых кадров в целях расширения. Достаточные запасы денежных средств помогают реализовывать открывающиеся возможности немедленно, пока не упущен момент, и не влезая при этом в долговое финансирование.

Предположим, это не про вас, и ваши запасы ликвидных средств оставляют желать лучшего. Что тут можно сделать? Есть, как минимум, три возможных пути. Первый – посмотреть на сроки погашения дебиторской задолженности (иначе говоря, как быстро выплачивают вашей организации непогашенные долги). Если показатель, в английской литературе именуемый “days sales outstanding” (DSO), необычно высокий для вашей отрасли или направления деятельности, стоит по возможности его снизить путем переговоров с клиентами относительно сроков оплаты или уже оптимизации процесса выставления счетов.

Далее, если показатель DSO выглядит неплохо, и ничего улучшать с ним не требуется, вероятно, стоит подумать об увеличении продаж, поскольку это принесет больше денег в кассу. И третий вариант действий: поскольку сегодняшний показатель запасов наличности оценивается в привязке к операционным расходом, возможно, стоит взглянуть на то, что они собой представляют. Возможно, их увеличение происходит несоразмерно с ростом вашей выручки, и их стоит “подровнять”?

Но сколь важны бы ни были прочные запасы наличных средств в кассе, никогда нельзя ставить их выше потребностей расширения бизнеса – забывать про это финансовым директорам не стоит. Нужно быть готовыми к неприятностями, но при этом подушка прочности не должна заслонять собой выгодные области для дальнейшего развития. Соглашаться на медленный рост и не лезть в перспективные направления, только чтобы иметь прочные запасы, в лучшем случае будет непродуктивным, а в худшем – разрушительным.

В идеальном мире компаниям и не придется поддерживать жизнедеятельность исключительно своими силами в течение очень продолжительного периода времени, однако непредвиденные обстоятельства редко случаются по расписанию с указанием сроков, когда все вернется обратно к нормальному состоянию. Больше наличности – меньше перебоев в работе и больше простора для поддержания каждодневных операций на резервном топливе, пока выручка вновь не начнет поступать. Также это означает способность для организации воспользоваться выгодной возможностью, не прибегая к помощи сторонних инвесторов. В общем, это значит для нее быть готовой к неожиданным вещам, плохим или хорошим.


Другие материалы этого автора:

Теги: запасы наличности  days cash on hand  ликвидные денежные средства  операционные расходы  запасы наличности в кассе  резервы наличных средств  сроки погашения дебиторской задолженности  days sales outstanding  DSO