Стратегическое бюджетирование

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Ключевые задачи бюджетирования

В современных условиях бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия. Основная причина этого состоит в том, что время сверхприбылей прошло, и менеджмент должен, образно говоря, «считать каждую копейку». Для руководства многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью, как раньше говорили, назревшей необходимостью. По-другому просто не получается работать. Непонятно, сколько фирма зарабатывает. И если бухгалтерия показывает прибыль, то почему нет денег? Почему компанию постоянно лихорадит необходимость кредитоваться, и когда уже можно стать финансово самодостаточным, хотя бы в операционной деятельности? Этот и другие подобные вопросы часто задают собственники топ-менеджменту и вынуждают его уделять большое внимание постановке на фирме подробного финансового планирования.

Для других компаний желание ввести систему бюджетирование определяется твердой убежденностью в том, что надо повысить финансовую дисциплину на фирме. Бюджет принят – значит, его надо выполнить: «шаг вправо, шаг влево недопустим». Чисто формально управлять в подобном формате достаточно просто. Менеджмент начинает походить на армию.

Наконец встречаются компании, руководство которых бюджетирование воспринимает как «хит сезона». Раз о нем все говорят, значит, это важно. Значит, надо у себя «завести бюджетирование». Потом, в конечном итоге все получается вполне неплохо. От соображения «хит сезона» менеджмент предприятия переходит к ощущению действительной полезности бюджетирования. Иногда встречаются настроения следующего типа: мы научились зарабатывать деньги – теперь мы хотим это делать красиво, и потому, в числе прочего, надо устроить бюджетный процесс.

Но здесь следует особо подчеркнуть, что процесс постановки системы бюджетирования каждая фирма пытается осуществить по-своему. Важно лишь приобщиться к всеобщему движению в сторону бюджетирования. Сейчас нередко приходится слышать из уст руководителя или финансового директора фразу: «мы уже год живем по бюджету». Нередко, это означает, что слово бюджет в деловом лексиконе уже принято, и формально проходит заполнение нескольких несложных таблиц в среде Excel, которые, главным образом, сопоставляют ожидаемые к получению суммы денег с суммами затрат, которые собираются понести функциональные подразделения. По своей сути в этом и состоит бюджетирование. Все дело в степени обоснованности прогнозных денежных сумм и их взаимосвязи с маркетинговыми и производственными планами предприятия. Бюджет не должен быть прерогативой только финансового руководителя, бюджет должен стать связующей технологией взаимодействия ключевых менеджеров предприятия.

Сформулируем перечень задач, которые должна решать система бюджетирования.

• Задача анализа и синтеза бизнеса, которая включает осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив.
• Задача финансового учета – вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее и этим помогает принимать верные решения в будущем.
• Задача финансового планирования – предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.
• Задача финансового контроля – дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса.
• Мотивационная задача – обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение.
• Коммуникационная задача – согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей координация функциональных блоков планирования.

Стратегические аспекты бюджетирования

Бюджет – это чисто финансовый термин, что часто предопределяет технологию бюджетирования, которая ориентирована на финансовые показатели. Современные подходы к управлению бизнесом доказывают, что управление компанией и планирование деятельности только на основании финансовых показателей является недостаточно эффективным. Во-первых, финансовые индикаторы отражают деятельность компании в прошлом, т. е. они являются «медлительными» индикаторами, которые не в состоянии проиллюстрировать реальную работу менеджеров в современном отчетном периоде и обеспечить адекватное руководство к действию. Во-вторых, излишний акцент при достижении и поддержании краткосрочных финансовых результатов приводит к излишнему инвестированию в решение краткосрочных проблем и недостаточное внимание долгосрочному созданию ценностей, которые способствуют росту в будущем (другими словами, существует разрыв между стратегической и оперативной деятельностью). В-третьих, развитие негативных тенденций в бизнесе может отразиться на значении финансовых показателей не сразу, а на той стадии, когда уже невозможно поправить ситуацию незначительными изменениями и необходимо решать глобальную проблему выживания компании. Например, компания может максимизировать краткосрочные финансовые результаты, увеличивая цену на продукцию и снижая затраты на обслуживание клиентов. В краткосрочном периоде эти действия увеличивают отчетную доходность, но недостаточная удовлетворенность и лояльность клиента делают компанию сильно уязвимой к давлению конкурентов.

В условиях жесткой рыночной конкуренции огромное значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, знания и квалификация сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии. Таким образом, модель финансового учета и планирования должна быть расширена за счет нематериальных и интеллектуальных активов компании.

Сбалансированная система индикаторов деятельности – BSC (Balanced Scorecard)1 – позволяет решить все вышеперечисленные задачи стратегического и тактического управления компанией. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. При этом обратная связь имеет стратегический характер, то есть определяется и отслеживается выполнение долгосрочных планов развития и работа компании в соответствии с установленной стратегией. Кроме того, в случае недостижения запланированных результатов работы в течение определенного периода (года, полугодия), пересматривается и уточняется не только оперативное управление компанией, но выбранная стратегия действия. Таким образом, система дает возможность заметить и исправить не только недочеты текущей деятельности, но и стратегические ошибки, которые при позднем обнаружении могут стоить компании очень дорого. На рис. 1 схематично показано сочетание стратегического планирования и бюджетирования. Существенно, отметить, что стратегия здесь формулируется как гипотеза о том, чего собирается достичь предприятие, а бюджет должен помочь топ-менеджменту проверить эту гипотезу.

Рис. 1. Система двойной петли бюджетирования 2

Система целей и показателей BSC состоит из следующих 4 направлений.

Финансовое направление включает в себя финансовые критерии качества работы, указывающие, способствуют ли стратегии компании ее совершенствованию. Финансовые показатели служат главным ориентиром для координации всех направлений деятельности и создания единой системы их оценки и управления.

В потребительском направлении BSC компания обозначает те сегменты рынка и потребительские группы, в которых предстоит вести борьбу с конкурентами. Это направление дает возможность компании выстроить цепь основных оценочных характеристик выбранного сегмента потребительского рынка: определить стандарты удовлетворения потребительского спроса, привлечения новых потребителей, сохранения спроса, повышения уровня приверженности (лояльности) потребителей данной торговой марки, а также оценить рыночную стоимость предложения – основной индикатор состояния потребительского рынка, в том числе и всех перечисленных выше характеристик.

Направление внутренних процессов разрабатывается для оценки внутренней коммерческой деятельности организации. Менеджеры компании определяют те хозяйственные операции, которые играют важнейшую роль в удовлетворении интересов собственников и клиентов и разрабатывают программы деятельности исходя из задач-ориентиров и оценочных показателей финансовой и потребительской сферы BSC.

Направление обучение и рост включает цели и оценочные показатели их достижения в сфере переобучения, повышения квалификации кадров, создания благоприятного климата внутри коллектива, а также оценивает эффективность информационной системы компании. Финансовое, потребительское направление и оценка внутренних процессов определяют те показатели, в которых организация должна преуспеть. В направлении обучение и рост определяются те цели и показатели, которые будут способствовать достижению всех иных целей.

Общая последовательность планирования деятельности предприятия приведена на рис.2.

Рис. 2 Комплексный характер планирования на предприятии

Одним из основных условий эффективной системы планирования является взаимосвязь видения и стратегических целей компании с долгосрочным и краткосрочным планированием. Система текущего планирования не должна быть оторвана от долгосрочных планов и стратегии компании – реализация краткосрочных планов должна приводить к достижению стратегических целей и видения компании.

Долгосрочное планирование является связующим звеном между стратегическими целями компании и текущей деятельностью. В рамках долгосрочного планирования разрабатывается взаимосвязанная система целей и показателей в формате BSC, а также целевые показатели (по годам), достижение которых должно привести к достижению стратегических и генеральной цели (рис. 3).

Рис. 3. Пример системы целей и показателей в формате BSC

Виды бюджетирования

В данном представлении главная цель компании выражена в увеличении стоимости фирмы, которая формализована с помощью показателя EVA – экономической добавленной стоимости. Основой показателя является разность между рентабельностью используемого капитала ROCE и стоимостью этого капитала WACC. Все остальные показатели, представленные на схеме, призваны во взаимосвязи и единстве обеспечить эту цель.

В финансовом менеджменте предприятий различают два вида бюджетирования:

• долгосрочное финансовое плнирование, или капитальное бюджетирование (Capital Budgeting) и
• краткосрочное финансовое планирование, или текущее бюджетирование (Continuous Budgeting).

Долгосрочное финансовое планирование деятельности компании характеризуется следующими особенностями:
 – период планирования более одного года (обычно 3 – 5 лет);
 – как правило, планирование связано с вложением средств для повышения эффективности работы предприятия или открытия новой компании;
 – агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей;
 – временной интервал планирования – год, иногда квартал;
 – решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, поскольку они влияют на деятельность компании на длительное время.

Одной из основных целей долгосрочного планирования является определение необходимости инвестирования средств для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений. Например, для достижения цели «увеличение суммы выручки компании в 2 раза за 3 года» необходимо инвестировать деньги в создание трех новых магазинов. Для того, чтобы принять решение о вложении средств, необходимо определить период окупаемости инвестиций (например, может оказаться, что требуемая сумма инвестиций намного превышает возможное увеличение прибыли за 5 лет, т.е. вкладывать деньги нет смысла и нужно искать другие способы увеличения выручки).

Для детализации и уточнения долгосрочных планов в компании внедряется система краткосрочного планирования, которая должна помочь руководству компании в решении проблем, связанных с текущей деятельностью. Другими словами, основной задачей системы краткосрочного планирования является обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции, а также обеспечение финансирования текущей деятельности компании и эффективное использование денежных средств.

Краткосрочное финансовое планирования (текущее бюджетирование) имеет следующие основные особенности

• период планирования – до одного года;
• высокая степень подробности, более высокая точность прогнозируемых показателей, чем в долгосрочном планировании;
• временной интервал планирования – месяц, иногда декада, неделя или день;
• решение долгосрочного плана легче приостановить, поскольку они в основном носят тактический характер.

Обычно в качестве базового периода в годовом бюджетировании выбирается год, который начинается 2 января и оканчивается 31 декабря. В некоторых случаях бюджет составляется не календарный или финансовый год, а на 12 месяцев. В этом случае, обычно, в конце каждого квартала происходит составление всех бюджетных таблиц на 12 месяцев вперед. При этом работает гибкая система корректировки бюджетных показателей уже спланированных периодов.

Основной проблемой большинства отечественных предприятий является отсутствие связи между долгосрочным и краткосрочным планированием. При планировании деятельности на ближайший год не учитываются долгосрочные цели компании, прогноз осуществляется зачастую только на основании статистики прошлых периодов и эмоций сотрудников, ни на чем не основанных.

Текущее бюджетирование

Последовательность построения системы текущего бюджетирования в общем случае может быть представлена следующим образом:

1. устанавливаются целевые значения ключевых показателей деятельности компании (KPI) на будущий год и разрабатывается система годовых бюджетов компании,
2. проводится анализ рисков отрицательного развития событий и разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска;
3. разрабатывается система месячных бюджетов компании для детализации и уточнения годового плана;
4. разрабатывается система контроля выполнения годовых и месячных бюджетов и управления по отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных;
5. разрабатывается система мотивации сотрудников, сфокусированная на выполнение бюджетов и достижение целевых значений KPI.

Рассмотрим технологию разработки и внедрения бюджетирования на предприятии более подробно.

Прежде всего, приступая к построению системы бюджетов, руководству компании необходимо поставить конкретные задачи, которые должна решить новая система. От этого будет зависеть формат системы, метод планирования и детализация прогнозов. Истина в том, что требовать от системы бюджетирования всего и сразу – неразумно. «Служение муз не терпит суеты». Руководство компании должно сформулировать изначальный перечень требований к системе бюджетирования, даже если он и не будет полным. Например, к числу основных задач бюджетирования можно отнести следующее:

• управление денежными средствами компании;
• обоснование затрат предприятия;
• обеспечение положительного денежного счета;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• мотивация сотрудников.

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, не нужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому, принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем (рис. 4).

Рис. 4. Последовательность разработки системы бюджетирования

На первом этапе, для того, чтобы определить исходные составляющие, необходимые для разработки системы, проводится детальный анализ предприятия и внешней среды, в которой оно работает. Рассмотрим блоки данного этапа работ (рис. 4) более подробно.

1. Изучение структуры компании включает в себя определение всех основных и вспомогательных подразделений компаний, анализ выполняемых ими функций и взаимоотношений внутри предприятия и с внешней средой.
2. Анализ системы управленческого учета – описание методов управленческого учета, используемых в компании, возможностей учетной системы, системы анализа результатов деятельности. Анализ системы планирования деятельности на предприятии на настоящий момент.
3. Изучение бизнес-процессов – формализация всех основных и вспомогательных бизнес процессов в компании, определение подразделений, задействованных на каждом этапе и используемых ресурсов. Данный этап включает в себя описание технологии производства продукции, анализ процессов логистики, взаимоотношений с поставщиками, условия работы с покупателями. На данном этапе также определяется возможность оптимизации бизнес-процессов в процессе внедрения системы бюджетирования.
4. Анализ ассортимента – определение существующего и планируемого ассортимента продукции, описание и группировка товарных позиций. На данном этапе также проводится анализ системы реализации (существующей и планируемые изменения в будущем)
5. Анализ рынка – определение возможностей изменений во взаимоотношениях предприятия с внешней среды, которые могут повлиять на процесс бюджетирования (глобальные изменения, например, появление у компании нового вида деятельности, добавление к ассортименту новых групп продуктов-услуг, изменения в системе работы с поставщиками). Данный этап включает в себя описание бизнеса и отрасли, в которой работает компания, определение тенденций развития компании в отрасли, анализ конкурентов, критические факторы успеха компании, потенциальные проблемы и риски (SWOT – анализ).
6. Анализ команды специалистов – определение возможностей использования персонала компании в разработку системы бюджетирования, поиск новых сотрудников. В случае, если при разработке системы будет привлекаться консалтинговая компания, на данном этапе проводится анализ рынка консалтинговых услуг и выбор оптимального варианта.
7. Определение требований к системе – собственник компании и управленческая команда должны определить принципиальные требования к будущей системе, т.е. степень подробности планируемых данных (например, планировать по компании в целом или по подразделениям, прогнозировать продажу товара по каждой позиции или сгруппировать ассортимент и планировать по группам). Более подробно данный вопрос будет рассмотрен в темах, описывающих механизм составления годового и месячного бюджета
.

Этап разработки системы бюджетирования является наиболее комплексным и трудоемким. Перед тем, как приступить к построению системы, необходимо определить, каким образом компания будет планировать свою деятельность. Существует два способа составления бюджетов:

1. целевое планирования (или планирование «сверху-вниз»);
2. планирование «снизу-вверх».

В первом случае при составлении бюджета руководитель компании определяет желаемую сумму прибыли или нескольких ключевых параметров деятельности (объем продаж, показатели относительной валовой и чистой прибыли), а персонал компании, вовлеченный в процесс планирования, должен спрогнозировать деятельность предприятия таким образом, чтобы выйти на целевые показатели. Например, если президент компании определил целевое значение чистой прибыли, необходимо спланировать продажи, производство и затраты компании, чтобы выйти на определенную сумму прибыли. При составлении бюджета по данному методу планирование идет сверху-вниз, т.е. от показателей по компании в целом, к показателям подразделений, служб и отделов.

Во втором случае ответственные за составление отдельных бюджетов сотрудники планируют исходные данные самостоятельно на основании анализа статистики, рынка и своих ожиданий. После расчета результирующих бюджетов руководство анализирует планируемые результаты и, в случае необходимости, вносит свои коррективы. При составлении бюджета по данному методу планирование идет снизу-вверх, т.е. от бюджетов отделов к бюджетам подразделений и компании в целом.

Представляется более рациональным совмещать оба подхода. Исполнительные директора компании устанавливает основные результирующие показатели, которые, по их мнению, могут быть достигнуты в бюджетном периоде, а сотрудники, ответственные за планирование отдельных блоков исходных данных, составляют бюджеты на основании целевых показателей, но с учетом своих ожиданий. При этом не требуется жесткое соответствие результирующих бюджетов целевым показателям, установленным руководством. Руководители верхнего звена управления готовы изменить свои установки, если менеджеры по планированию представят убедительную аргументацию своих ожиданий.

Менеджмент компании должен определить период планирования и временной интервал для составления бюджетов. Наиболее распространена следующая схема краткосрочного планирования: годовой бюджет с разбивкой по месяцам (реже – по кварталам), и месячный бюджет одной цифрой или с разбивкой по неделям (декадам). Некоторые компании используют следующую схему: годовой бюджет с разбивкой по кварталам и квартальный бюджет с разбивкой по месяцам.

Временной интервал, который компания выбирает для бюджетирования, зависит от требований руководства к бюджетной системе и специфики работы компании. Если продукция, которую производит компания, имеет ярко выраженную сезонность, а, также, если руководство требует достаточно высокой точности планирования, необходимо составлять годовой бюджет с разбивкой по месяцам. Либо, если требуется ориентировочный прогноз, можно разработать годовой бюджет с разбивкой по кварталам.

В практической деятельности предприятия нельзя ограничиться только годовым бюджетом. Разработка месячного бюджета необходима, поскольку годовое бюджетирование не может решить всех задач, которые компании обычно ставят перед системой текущего планирования. Задачи, связанные с эффективным управлением складами, а также с управлением денежными средствами, требует точного и детального прогноза на ближайший месяц. Годовой бюджет не может обеспечить требуемую точность прогноза (поскольку невозможно точно спланировать что-либо на год вперед), кроме того, излишняя детализация в годовом бюджете приводит к громоздкости и неуправляемости системы. Месячный бюджет призван детализировать и подкорректировать годовой план компании на ближайший месяц.

Основные этапы разработки системы текущего бюджетирования

Установление центров бюджетной ответственности

На основании анализа структуры и бизнес-процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании. Каждый центр ответственности впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его исполнение. Структура и порядок составления бюджетов зависит от характера центров ответственности (рис. 5).

Рис. 5. Центры ответственности, участвующие в бюджетном процессе

Структура центров ответственности компании, участвующих в процессе бюджетирования, может быть представлена в следующем виде (рис. 6).

Рис. 6. Структура центров ответственности

В приведенной выше схеме «Предприятие» играет роль центра полной финансовой ответственности (ЦФО). В чем отличие центра прибыли от центра финансовой ответственности. Центр прибыли не несет ответственность за денежные потоки, и потому для него не составляются прогнозный баланс и прогнозный отчет о прибыли. В то же время ЦФО отвечает в полном масштабе за результаты своей деятельности, что предполагает наличие в бюджетной системе этих прогнозных отчетов. В бизнес-структурах холдингового типа обычно присутствуют несколько ЦФО.

Разработка структуры бюджетов

На данном этапе определяется список операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, разрабатываемых для каждого центра ответственности и компании в целом. Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов.

К числу финансовых бюджетов относятся:

• бюджет денежных средств (БДС);
• прогнозный баланс (ПБ),
• прогнозный отчет о прибыли, или бюджет доходов и расходов (БДДС);
• налоговые бюджеты (НДС, налог на прибыль, налоги в составе себестоимости, штрафные санкции и пени);
• инвестиционный бюджет.

Вспомогательные бюджеты составляется для планирования непроизводственных расходов (например, расходы на социальную сферу).

В общем случае каждая структурная компонента компании ответственна за разработку бюджет и потому называется в дальнейшем Центром бюджетной ответственности (ЦБО). Но степень ответственности у них разная. Ниже перечисляются виды бюджетов, которые составляются для различных структурных компонент.

Для компании (холдинга) в целом составляются все основные бюджеты (БДДС, БДР, ПБ) как консолидация бюджетов всех ЦФО. Для центров финансовой ответственности происходит консолидация бюджетов ЦП и составляются:

• все финансовые бюджеты (БДДС, БДР, ПБ)
• все необходимые (исходя из характера деятельности) операционные бюджеты

Для центров прибыли составляются

• бюджет доходов и расходов,
• операционные бюджеты,
• бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).

Бюджеты центров дохода ограничиваются следующим списком:

• бюджет продаж,
• 
  
• бюджеты операционных затрат,
бюджет капитальных затрат.

Наконец для центров затрат разрабатываются только бюджеты операционных затрат и инвестиционный бюджет. В результате появляется своеобразная архитектура бюджетной системы.

Построение бизнес-процесса «Бюджетирование»
После определения видов бюджетов для всех центров ответственностей необходимо разработать последовательность составления отдельных бюджетов и консолидации в бюджет компании. На данном этапе определяются сотрудники, которые будут вовлечены в процесс бюджетирования на каждом его этапе.

При определении последовательности составления бюджетов необходимо принимать во внимание бизнес-процессы, формализованные и описанные на этапе анализа внешней и внутренней среды. Принципиальным положением является то, что процесс бюджетирования происходит в направлении, противоположном реальному течению основных бизнес-процессов. Если текущий бизнес начинается с поставок и оканчивается продажами, то бюджетирование следует начинать с продаж, затем переходить на производство и оканчивать поставками. Разумеется, наряду с этим необходимо составить бюджеты всех центров затрат и консолидировать итоговые данные всех бюджетов в единую систему финансовых бюджетов: прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибыли и прогнозный отчет о движении денежных средств.

Разработка формата предоставляемых данных
На данном этапе для всех бюджетов центров ответственности и компании в целом разрабатываются форматы таблиц, в которые будут заноситься планируемые данные. Для того, чтобы облегчить пользователям работать с таблицами и избежать ошибок, при формировании таблиц необходимо соблюдать следующие условия:

• таблицы должны быть универсальными – формат отдельного операционного или финансового бюджета должен быть идентичным для всех подразделений компании (если это условие не выполняется, затрудняется процесс консолидации бюджетов подразделений в сводный бюджет по компании);
• должно быть разграничение данных, заполняемых вручную, и значений, рассчитываемых автоматически на основании исходных данных – удобно выделять заполняемые в таблице исходные данные другим цветом.

Разработка корректировок в учетной системе
В процессе предварительного анализа, разработки системы и формирования бюджетных таблиц определяется, какие именно данные и каким образом будут планироваться. Для того чтобы впоследствии можно было сравнить планируемые данные с фактическими, необходимо откорректировать учетную систему и форматы отчетности. Формы предоставления планируемых и фактических результатов деятельности должны быть одинаковыми, в противном случае будет затруднительно сделать анализ исполнения бюджета. Иногда при составлении форматов бюджетных таблиц используются формы учетных таблиц. В этом случае корректировки учетной системы минимальны.

Разработка пошагового регламента планирования

На данном этапе необходимо определить, кто, когда и какую бюджетную таблицу должен заполнять. Регламент удобно разрабатывать в виде следующей таблицы:

Дата составления	Бюджет	Планируемые данные	Ответственный	Примечание
…	…	…	…	…

В регламенте должен быть описан весь процесс планирования деятельности компании, от прогноза продаж до утверждения сводного бюджета руководителем предприятия.

Особое внимание при разработке регламента необходимо уделить системе мотивации сотрудников за составление бюджета. Данная система основывается на следующих факторах:

1. своевременное или заблаговременное предоставление отдельных бюджетов;
2. достоверность исходных данных;
3. правильность расчетов;
4. количество корректировок в ходе утверждения;
5. количество сотрудников, вовлеченных в разработку каждого бюджета

Система стимулирования включает в себя как поощрения за заблаговременное предоставление достоверных данных и правильные расчеты, так и взыскания за невыполнение поставленных задач.

При составлении регламента необходимо учитывать также степень загруженности сотрудников, вовлеченных в процесс бюджетирования. Составление бюджетов не должно отнимать много времени у персонала, который занят производством и реализацией продукции, если они будут заниматься планированием, вместо того, чтобы продавать, эффективность деятельности компании снизится. Основная работа по составлению бюджетов должна ложиться на плечи финансовой службы компании (финансовый директор, экономисты и финансисты).

Создание положения о системе бюджетирования
В данном документе содержится полное описание организации процесса бюджетирования: центры ответственности, виды бюджетов для каждого подразделения и компании в целом, порядок консолидации бюджетов, форматы бюджетных таблиц, регламент составления бюджетов и прочая информация, необходимая для организации бюджетного процесса. В положении должны быть четко определены сотрудники, ответственные за каждый этап планирования, и прописана система поощрений (взысканий) за срыв бюджетного процесса.

Создание бюджетного комитета
Данный этап играет особую роль в решении организационной проблемы бюджетирования. Бюджетный комитет состоит из двух групп специалистов. Первая группа несет постоянную ответственность за всю работу в отношении бюджетирования. В нее обычно входят работники финансовой службы, бюджетного управления (для больших предприятий) или планово-финансового отдела. Вторая группа состоит из ключевых менеджеров компании, каждый из которых отвечает за свою отдельную предметную область бизнеса. Эти участники бюджетного комитета принимают эпизодическое участие в процессе бюджетирования, главным образом в некоторых «реперных» точках, когда принимаются бюджеты (на квартал, год или месяц), а также, когда происходит анализ выполнения ранее принятых бюджетов по завершению планового периода.

Председателем бюджетного комитета обычно является глава исполнительной власти в компании, председатель правления или президент компании. Финансовый директор является техническим руководителем работ по бюджетированию и должен быть наделен все полнотой власти и ответственности за своевременную и качественную реализацию бюджетного процесса.

Процесс бюджетирования здесь носит достаточно сложный характер, и успех бюджетной системы во многом будет определяться настойчивостью и дисциплинирующей жесткостью руководителя компании.

Разработка системы контроля выполнения бюджета
В процессе разработки и внедрения системы краткосрочного планирования необходимо уделить внимание организации процесса контроля исполнения бюджета, поскольку бюджетирование без обратной связи – даром потраченное время. На данном этапе определяется подход к анализу исполнения бюджета, степень глубины анализа, регламент и ответственные сотрудники. Кроме того, необходимо разработать систему мотивации сотрудников за выполнение бюджета и достижение поставленных целей в формате BSC. Более детально данная тема будет изложена в отдельной статье.

Компьютеризация процесса бюджетирования
После определения требований и общей методики текущего финансового планирования менеджмент компании должен решить, какое программное обеспечение использовать для внедрения данной системы. Принципиально нужно сделать выбор – использовать специализированную программу или разрабатывать систему в среде MS Excel. Как и при разработке самой системы, при выборе программы необходимо принимать во внимание принцип разумной необходимости: затраты на приобретение и настройку программы не должны превышать потенциальную выгоду от ее внедрения. Например, для компании, которая имеет незначительный ассортимент, простую структуру и планирует идти по пути максимального упрощения системы планирования, нет смысла использовать покупать специальный программный продукт, поскольку MS Excel прекрасно справится со всеми задачами текущего планирования для данного бизнеса.

Использование специализированного программного продукта имеет ряд преимуществ, которые играют особую роль для сложных по составу продукции и номенклатуре товара предприятий. В качестве наиболее популярных продуктов следует упомянуть Comshare, Hyperion Pillar, Adaytume – Planning. Необходимо отметить, что перечисленные системы имеют высокие функциональные возможности в части бюджетирования, но не являются учетными системами, и потому необходимо искать способ сопряжения с учетной системой предприятия. Исключительные возможности для разработки системы бюджетирования предприятия предоставляет система SAP ERP (или SAP «All-inone» для среднего бизнеса), которая сочетает в рамках единого программного продукта и учетную систему, и систему бюджетирования.

Перспектива развития бюджетирования, несомненно, связана с использованием специализированных программных продуктов. У этого процесса нет альтернатив.

Более подробно вопросы разработки системы бюджетирования с описанием технологий составления годового и месячного бюджетов излагаются в новой книге автора под названием «Практическая энциклопедия финансового менеджмента», которая выходит в издательском доме «Максимум» в начале будущего года.

---