Ключевой показатель месяца: трудовые расходы


 подписаться на рассылку
Печать Рассылка
Кадровый менеджмент
Опубликовано: 7 Июля 2021

Автор оригинального материала: Перри Уиггинс (Perry D. Wiggins), CPA, секретарь и заведующий финансовым отделом в APQC – некоммерческой организации в Хьюстоне, занимающийся исследованиями и анализом в бизнесе

По материалам: CFO

Экономика США в настоящий момент отличается заметным ростом расходов – вполне объяснимо с учетом желания организаций поскорее восстановиться после хоть и короткой по продолжительности, зато очень глубокой рецессии. Трудовые расходы исключением не стали. Если в прошлом году люди радовались тому, что их хотя бы не сократили (а если еще и оставили с прежней зарплатой, так совсем хорошо), то сегодня ситуация совсем иная, и американский рынок труда снова характеризуется высоким уровнем конкуренции. С точки зрения финансовых руководителей – столкнувшись с ростом расходов на оплату труда, как найти способы экономии? Давайте смотреть.

Трудовые расходы бывают двух основных составляющих: вознаграждения работникам (заработные платы, бонусы, премии, выплаты за сверхурочную работу и в выходные/праздничные дни), а также выплаты компании в пенсионные фонды и корпоративные планы стимулирования работников (например, страховка, оплата стоматологических расходов, планы выкупа акций). К корпоративным расходам на оплату труда также стоит отнести компенсационные выплаты за переезд, топливные расходы, командировочные и т.д.  Как обнаружила исследовательская компания APQC из Техаса, интересуясь расходами на оплату труда сотрудников финансовых отделов на полной ставке, на данный момент по всем отраслям они ранжируются от $45 000 до $108 000.


Источник: APQC

Значения трудовых расходов, относящиеся к медиане, верхнему или нижнему квартилю, отличаются в зависимости от отрасли, о которой идет речь. В банковской сфере, например, медиана работника финансовой службы на полной ставке примерно на $3 тыс. меньше, чем то же значения для финансового работника в автоиндустрии. По этой причине, как часто бывает в таких случаях, рекомендуется сверяться с расходами конкурентов по отрасли, а также учитывать контекст, чтобы быть точно уверенными, что у нас с трудовыми расходами что-то не так (или, напротив, все в норме). Иногда ведь большое влияние оказывает географический регион, не говоря уж о специальных знаниях и навыках, которыми может обладать тот или иной сотрудник.

Забывать про такой анализ в условиях непрерывного роста трудовых расходов настоятельно не рекомендуется, в противном случае нельзя быть уверенными в эффективности работы финансовых специалистов. Это особенно важно с учетом того, что все эти люди, как правило - высококвалифицированные работники. Если заставлять их работать сверх меры, неудовлетворение трудовыми условиями сослужит плохую службу руководству компании, поскольку эти кадры начнут смотреть по сторонам в поисках более приятных условий работы.

Максимизация эффективности

С одной стороны, главный ориентир менеджеров – максимизация стоимости, создаваемой работниками финансовой службы на полной ставке. Однако второй составляющей обеспечения эффективности является компенсация трудовых расходов за счет источников для экономии средств в других областях. Примеры эффективной практики включают действия, направленные на сокращение (вплоть до полного устранения) заторов в рабочих процессах, переработок, простоя рабочей силы и других проявлений неэффективности, вместе с автоматизацией рутинных процессов, где это только возможно.

Даже если у нас в команде работают самые высококвалифицированные кадры, их могут вводить в ступор нарушенные рабочие процессы, проявляющиеся, среди прочего, путаницей в передаче промежуточных результатов рабочего процесса далее по цепочке, или же несколькими, “одинаково правдивыми” версиями данных. Самые передовые организации занимаются непрерывным совершенствованием внутрикорпоративных руководств для финансовых специалистов, постоянно документируя, упорядочивая и стандартизируя рабочие процессы. Если процесс приведен к стандарту и надлежащим образом задокументирован,  используются единый план счетов и универсальные  определения для финансовых показателей, в конечном итоге оказывается, что это здорово экономит всем время и деньги.

Одной из самых проблемных областей считается обработка транзакций, способная забрать львиную долю времени у финансовых специалистов. К счастью, есть, по меньшей мере, две возможности освобождения здесь “дополнительного места” для более создающих стоимость направлений работы.

Во-первых, исследователи из APQC обнаружили, что самые передовые компании (особенно среди представителей крупного и международно ориентированного бизнеса) часто организуют у себя общие центры ответственности для обработки относящихся к транзакциям финансовых процессов – например, работе с дебиторской задолженностью. ОЦО снижают вероятность простоя трудовых ресурсов, способствуют стандартизации, наработке опыта, да и вообще выводят работу на новый уровень.

Передача процессов обработки транзакций в общие центры ответственности высвобождает время на более полезные направления деятельности, такие как сценарное планирование, анализ данных и т.п. вещи, помогающие руководству принимать более обоснованные решения, а это и составляет суть максимизации стоимости, создаваемой финансовыми работниками.

Модель распределенных услуг, т.е. этих общих центров ответственности, подойдет не любой организации, зато почти каждая может хоть в какой-то мере использовать автоматизацию. Сегодня на рынке предлагается множество подходящих почти всем программных продуктов по автоматизации очень и очень многих финансовых процессов, включая обработку дебиторской задолженности, командировочных расходов и т.п. вещей, которые в отсутствие автоматизированных программ пришлось бы обрабатывать вручную, тратя на это кучу времени.

Вторым важным направлением работы по максимизации эффективности является “фокус вовне”, на деловое окружение, чтобы расходы не выходили из-под контроля. Вот пример: совсем необязательно, что иметь более чем одну систему управления ресурсами предприятия (ERP) – это плохо, особенно если у нас множество деловых подразделений, и каждое требует особого подхода. Возможно, иного варианта и нет, однако внедрение и управления каждой системой ERP требует своих расходов.

Усложнения корпоративной структуры трудно избежать в случае слияний и поглощений, это вполне понятно. Но по этой же причине лучше иметь наготове “дорожную карту” по интеграции новых систем и планы по выводу из эксплуатации уже устаревших. Работа, направленная на сокращение многообразия задействованных систем и повышение их универсальности, в конечном итоге, приведет к сокращению расходов, большей понятности финансовых данных, и позволит финансовым специалистам избежать необходимости обработки разрозненных, часто противоречивых массивов данных, полученных ими из разных источников.

Если расходы на персонал, работающий в финансовом отделе вашей организации, еще не выросли, почти наверняка это случится в ближайшее время. Это значит, что пора задуматься над возможностями повышения эффективности управления в целях экономии времени для самих финансовых специалистов, чтобы те уже имели возможность тратить его на что-то, создающее гораздо большую стоимость.

Другие материалы этого автора:

Теги: трудовые расходы  APQC  рост расходов  финансовые руководители  расходы на оплату труда  вознаграждения работникам  финансовый отдел  финансовая служба  ОЦО  общие центры ответственности  рост трудовых расходов  финансовые специалисты  максимизация эффект