Автор оригинального материала: Перри Уиггинс (Perry D. Wiggins), CPA, секретарь и заведующий финансовым отделом в APQC – некоммерческой организации в Хьюстоне, занимающийся исследованиями и анализом в бизнесе
По материалам: CFO
В идеальном мире каждый клиент платил бы за себя всегда и вовремя. К сожалению, в той реальности, в которой мы живем, это не всегда так, поэтому коллекторская деятельность является важной частью общего процесса по урегулированию неоплаченных долгов. И даже если полагаться в этом на услуги профессиональных агентств, компаниям все равно не стоит забывать о времени и усилиях, которые требуются на сбор запоздавших денежных поступлений - и при этом думать еще и о сохранении хороших отношений с клиентами, поскольку это ценный нематериальный актив.
“Умные” компании применяют в этом стратегический подход, выставляя разные приоритеты просроченной задолженности, устанавливая по ним “пределы терпимости”, разрабатывая четкие внутрикорпоративные политики в отношении кредитования и сборов, наконец, лично взаимодействия с клиентами, если это необходимо (либо обращаясь к помощи профессиональных коллекторов, если без этого не обойтись совсем никак).
Ключевой показатель этого месяца – общие расходы на осуществление процесса, заключающегося в управлении и обработке просроченной задолженности в расчете на каждые $1000 выручки. Сюда входят выплаты заработной платы участвующему персоналу, аутсорсинг (обращение к коллекторам), накладные расходы, системные расходы, возможно, какие-то еще. Сам процесс включает разработку корпоративной политики в отношении счетов недобросовестных клиентов, коммуникации с такими клиентами, обсуждение способов разрешения ситуации с внутренними участниками, внесение корректировок, списания, управление безнадежной задолженностью, и не только.
Данные базы APQC показывают очень значительный разрыв между, условно говоря, “лучшими” и “худшими” участниками рынка (сравниваемыми, по традиции, на основе конкретного анализируемого в данный момент показателя). Если у самых эффективных уходит примерно 20 центов – даже не долларов – на управление и обработку просроченной задолженности в расчете на каждые $1,000 выручки, то у наименее эффективных – почти доллар!
Есть несколько основных проблем, ведущих к росту расходов на этот процесс, причем некоторые возникают еще даже до выставления счета клиенту. Если, например, члены команды по продажам вводят в систему информацию по заказу не полностью или с ошибками, это определенно приведет к сложностям чуть позже. Возможным решением проблемы является автоматизация этой рутинной задачи.
Знания и опыт коллекторов, в том числе внутренних, также могут сказаться на общих расходах. Если обучение проходило слабо, или в распоряжении команды просто нет достаточных ресурсов для разрешения ситуации (к таковым можно отнести и информацию о деталях – к кому обращаться по поводу оплаты, какая сумма, и так далее), то процесс сбора задолженности пойдет медленнее и окажется более затратным. Кроме того, неэффективные коллекторы могут не владеть информацией о нормах платежной дисциплины в той или иной отрасли, а это тоже важный фактор.
Еще одна ошибка, ведущая к росту расходов – это неспособность выставить приоритеты. Если направлять все усилия команды по работе с просроченной задолженностью на множество небольших неоплаченных счетов, то и отдача от этих усилий будет соответствующая, а общие расходы останутся большими.
Факторы, способствующие повышению эффективности
Одно из самых очевидных решений по снижению расходов – акцентирование внимания организации на нужных вещах. Неоплаченные счета лучше разбить по категориям – крупные и средние – и выбрать те из них, которые составляют максимальную долю общей просроченной задолженности. Это даст представление о стоимости всего процесса.
Как только это сделано, нужно определить, как мы их назвали, “пределы терпимости” и политики в отношении списания на случай, если эти пределы будут нарушены, чтобы можно было сразу переходить к следующим в списке большим суммам.
Еще раз – любая организация добьется от команды коллекторов лучших результатов, если снабдит их четкими и прозрачными политиками и нужными параметрами для коммуникаций с проблемными клиентами. Если клиент “упирается”, с ним придется поработать, возможно, ради поиска компромиссного решения, рассрочки платежа или более низкой выплаты, чем можно было рассчитывать изначально, но все же лучше, чем никакой. Часто бывает, что долгосрочная ценность конкретного клиента, пускай даже временно оказавшегося в затруднительном финансовом состоянии, выше чем долг, который он не оплатил. Поэтому поиск устраивающего все стороны решения – лучший вариант для всех сторон.
Конечно, рано или поздно наступает момент, когда гибкость в отношениях с клиентами начинает уже вредить. Видя вашу податливость, клиент лишь раз за разом благодарит за терпение в ответ на электронные напоминания ему, но не делает ничего. Когда-нибудь это выходит за рамки и начинает вредить вашему бизнесу, особенно если включается “сарафанное радио”.
Существенные изменения в расходы и эффективность рассматриваемого сегодня процесса работы с задолженностью вносят также различные инструменты клиентского самообслуживания. Исследователи из APQC обнаружили, что такие механизмы существенно снижают расходы в расчете на одного клиента и сроки оплаты сделанных покупок.
Наконец, не стоит забывать и о подключении к процессу прочих департаментов, помимо финансового. Компания APQC выяснила, что в тех организациях, где традиционным является обмен между департаментами информацией о проблемной или безнадежной задолженности, сталкиваются со значительно меньшими расходами на данный процесс в расчете на клиента. Кроме того, общие суммы списанной безнадежной задолженности у них также ниже.
Неоплаты счетов случаются, но всегда есть способ сделать работу с неоплаченными счетами более эффективной. Ключевым в этом является стратегический подход, который предполагает выставление приоритетов по крупным счетам, обучение команды, отвечающей за работу с клиентами и сбор оплаты, и понимание того, как работать с тем или иным клиентом, чтобы расходы оставались низким.
Другие материалы этого автора:
- Общие расходы на финансовую функцию (10/02/2019)
- Ключевой показатель декабря: время на закрытие годовой отчетности (06/12/2019)
- Сколько времени у вас занимает финансовая оценка новых продуктов? (07/11/2019)
- Ключевой показатель месяца: доходность на инвестированный капитал (04/10/2019)
- Ключевой показатель: запасы наличности (04/09/2019)
- Как быстро ваш бизнес адаптируется к новым рискам? (08/08/2019)
- Полезный показатель этого месяца: общая стоимость управления налогами (12/07/2019)
- Общие расходы на бюджетирование и прогнозирование (07/06/2019)
- Важный фактор в управлении любой компанией: планы преемственности (15/04/2019)
- Проекты, не выходящие за рамки бюджета (15/04/2019)
- Полезный показатель этого месяца: число статей в плане счетов (13/03/2019)
- Ключевой показатель месяца: ежедневная денежная позиция (04/02/2019)
- Численность состава финансовой команды – еще один важный фактор (14/01/2019)
- Выручка на одного сотрудника – повод обратить внимание (07/12/2018)
- Ключевой показатель месяца: время прогнозирования (18/10/2018)
- Время обучения сотрудников: на что стоит обратить внимание (17/09/2018)
- Еще один важный показатель: количество отклоненных вариантов бюджета (07/08/2018)
- Еще один важный индикатор: несобранные долги (19/07/2018)
- Важный показатель: срок погашения дебиторской задолженности (08/06/2018)
- “Время закрытия” – еще один полезный KPI (19/03/2018)