Концепция управления стоимостью в Инвестиционной Компании «СИ-ПРО».
В основе данной Концепции лежит понимание того, что для акционеров (владельцев) первостепенной задачей является увеличение их финансового благосостояния в результате эффективной эксплуатации объектов владения. При этом рост благосостояния акционеров измеряется не объёмом введенных мощностей, количеством нанятых сотрудников или оборотом компании, а рыночной стоимостью активов, которыми они владеют.
Одной из основных целей «ИК СИ-ПРО» (далее Компания) является – создание стоимости для акционеров и максимальное её наращивание, в процессе текущей деятельности.
Поэтому все действия Компании должны базироваться на стоимостном мышлении, которое в свою очередь, обуславливается наличием двух её составляющих – системы измерения стоимости и стоимостной идеологии.
Чтобы успешно развивать бизнес, необходимо «стоимостное мышление», для которого важнейшими являются шесть его компонентов:
- формирование идейных установок и целевых индикаторов
- управление бизнес – портфелем
- разработка организационной структуры
- определение факторов создания стоимости
- управление эффективностью функционирования бизнеса
- управление эффективностью работы персонала
Только наведение полного порядка в этих областях, гарантирует Компании успешную организацию процесса управления, нацеленного на создание стоимости. Публично провозглашенные цели Компании сводятся к наращиванию прежних результатов и определяются скорее не экономическими критериями, а бухгалтерскими показателями, такими как прибыль в расчёте на одну акцию. У Компании, стремящейся на деле создавать стоимость, целевые установки должны сочетать в себе четкие декларации о намерениях с количественными индикаторами создания стоимости.
Декларация о намерениях
Обеспечивая богатство и процветание, создавать стоимость для акционеров, оставаясь ведущей Компанией бизнеса в творческом, стратегическом и финансовом планах.
Количественные индикаторы создания стоимости
Свои устремления необходимо сделать измеряемыми с помощью количественных индикаторов, привязанных к созданию стоимости.
При разработке целевых индикаторов Компании следует учитывать отраслевую специфику, чтобы, во-первых, выявить реальные возможности соответствующих рынков, во-вторых, определить, на что способны конкуренты. Целевые индикаторы следует устанавливать, исходя из ожиданий финансового рынка, на основе изучения аналитических отчетов, а главное с помощью метода обратного расчета цены акций (т.е. привести к текущему моменту ожидания будущего роста и рентабельности инвестирования капитала, заложенные в цену акций).
Для максимизации своей стоимости, Компания, прежде всего, должна выяснить, насколько нынешняя совокупность всех её бизнес-направлений способствует достижению этой цели. Формирование портфеля – это комплекс действий, включающий в себя реализацию стратегических преимуществ корпорации, неотступный поиск возможностей повышения эффективности и управление непрерывным ростом Компании.
Выделение корпоративных подразделений в самостоятельные фирмы и реализация активов путем их продажи должны получить всё большее распространение. Каждой из компаний необходимо будет разработать обоснование, в соответствии с которым те или иные направления бизнеса будут по-прежнему оставаться в её собственности.
Задача, которая стоит перед нашей Компанией, заключается в следующем – создавать дополнительную стоимость сверх суммы стоимостей их составных частей (извлечение выгод из диверсификации).
Определение целевых индикаторов
Стратегию Компании, принятую акционерами, следует перевести на язык конкретных количественных показателей, для чего менеджеры должны будут установить ряд целевых индикаторов, связанных с созданием стоимости. Отправной точкой служит выбор основы для определения целевых параметров. Как правило, их устанавливают на базе прежних достижений (например, на 3% больше чем в прошлом году), или используют другие методы: контрольное сравнение с показателями конкурентов, отраслевой анализ, определение теоретических ограничений, с учетом изменений внешней среды и т.п. Важно чтобы правила игры (коррекция индикаторов) были четко сформулированы до начала оценки эффективности каждого бизнес-направления, чтобы все заинтересованные стороны успели согласиться с их справедливостью. После определения базовых принципов, в процессе выработки целевых параметров, предстоит определить порядок дальнейшего взаимодействия (заключить соглашение о намерениях). Для согласования индикаторов (как спускаемых сверху, так и исходящих от низшего эшелона) нужны обстоятельные переговоры между корпоративным центром и топ менеджерами подразделений. Наличие у корпоративного центра полной и достоверной информации – важнейшая предпосылка успеха такого диалога. Корпоративный центр и бизнес-подразделение, входящее в Группу, выработав согласованный набор целевых индикаторов, оформляют принятое решение в виде договора об исполнении. В нём указываются конкретные сроки, а также качественные и количественные цели, общие операционные и финансовые параметры, которых предприятие намерено достичь за этот период.
Способы создания добавленной стоимости:
- Создание новых отраслей, направлений бизнеса. Компания постоянно будет искать свободные рыночные ниши, и формировать в них (в собственных интересах) новые отрасли, сегменты рынка, новые направления бизнеса.
- Заключение рыночных сделок. Компания будет стремиться к выявлению и осуществлению потенциальных сделок, за счет собственной интуиции, относительно подлинной стоимости компаний либо глубокого понимания особенностей конкретной отрасли, направления.
- Распределение ограниченных ресурсов. Компания будет эффективно распределять по различным бизнес-направлениям: имеющейся капитал, денежные средства, рабочее время и талантливые кадры.
- Обеспечение эффективности. Компания собирается прививать представление об этической ценности эффективной работы, используя при этом соответствующие системы поощрения и контроля внутри подразделений.
- Распространение ценных навыков и инновационное развитие разных направлений бизнеса. Компания будет стремиться к непрерывному распространению ценных навыков на всех своих предприятиях, с целью достижения превосходства в инновационной деятельности одновременно по нескольким направлениям бизнеса.
Стоимостные рычаги
В процессе своей текущей деятельности Компания будет использовать:
- информационный обмен с инвесторами
- совершенствование внутренних процедур
- реализация активов
- использование потенциала роста (как используемого, естественного, так и реализуемого через слияния/поглощения)
- разработка финансовых схем.
- Данная Концепция должна будет помочь руководству аффилированных компаний определить, какую дополнительную стоимость способна принести реорганизация и где кроются самые серьёзные перспективы.
Рост: анализ трех временных горизонтов
В управлении бизнес-портфелем, Компания должна ориентироваться на три временных горизонта:
- горизонт 1 охватывает все нынешние ключевые направления бизнеса,
- горизонт 2 включает в себя новые возможности, т.е. «восходящие звёзды»,
- горизонт 3 объединяет будущие возможности бизнеса, т.е. перспективы.
Анализ горизонтов роста (в сочетании всех трех временных аспектов) обеспечивает весьма сбалансированный подход к потенциальным источникам создания стоимости.
Система управления стоимостью
Успешное управление эффективностью стоимости складывается из нескольких составляющих. Во-первых, все бизнес-подразделения должны иметь четкую стратегию создания стоимости. Во-вторых, установленные целевые индикаторы следует тесно увязывать с конкретными факторами создания стоимости. В-третьих, в каждом структурном подразделении (бизнес-единице) необходимо иметь строгий график анализа эффективности, позволяющий сопоставлять, достигнутые результаты с ключевыми показателями эффективности.
При этом важно учитывать два безусловных требования. Первое – менеджеры должны мыслить как собственники; для этого их вознаграждение необходимо увязать с их действиями, способствующими созданию стоимости для акционеров. Второй момент заключается в следующем: поскольку в условиях развития экономики, основанной на знаниях, талант менеджеров сам по себе является важным источником стоимости, Компании нужно привлекать и сохранять такие дарования с помощью соответствующей системы поощрений.
Внедрение системы управления стоимостью – процесс продолжительный (2-3 года) и он должен пройти несколько этапов:
| 1 этап | 2 этап | 3 этап | 4 этап | 5 этап |
| Определение точки отсчёта – оценка рыночной стоимости компании | Составление схемы факторов стоимости компании | Создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений Анализ вклада подразделений в стоимость компании | Периодическая оценка. | Подготовка отчётов с позиции управления стоимостью |
| Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов | ||||
| Подготовка кадров | ||||
Определение точки отсчёта.
Первым этапом на пути к созданию системы управления стоимостью Компании является определение стоимости её активов в качестве точки отсчёта. Именно в сравнении с данной величиной стоимости будут определяться дальнейшие достижения Компании.
Методы, позволяющие определить стоимость Компании, условно можно разделить на несколько групп: имущественный, рыночный и доходный подход.
Сопоставление результатов, полученных в ходе применения методов различных групп, имеет существенно большую информативность для менеджмента предприятия, нежели результаты, полученные одним методом, или усреднённая величина полученных результатов.
На стоимость Компании оказывают воздействие различные факторы (факторы стоимости) – в частности, ценовая политика компании, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, партнеров, нормативные акты, издаваемые государством, общеэкономическая ситуация в стране и т.п. Эти факторы стоимости можно разделить на внешние и внутренние.
С точки зрения управления стоимостью важно выстроить всю систему факторов, воздействуя на которые можно добиваться роста стоимости. Система представляет совокупность показателей деятельности Компании и отдельных её подразделений и отделов. Показатели детализируются для каждого уровня управления, что приводит к тому, что высшее звено руководства зачастую контролирует финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы.
Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов
В рамках настоящей Концепции управления стоимостью имущественного комплекса понимается в широкой трактовке: понятие охватывает как материальные, так и нематериальные активы.
В процессе определения рыночной стоимости Компании как точки отсчёта проводится стоимостный анализ основных элементов имущественного комплекса. Цель этапа состоит в выявлении тех групп активов, стоимость которых, во-первых, имеет ключевое значение для Компании, во-вторых, является значительным потенциалом её роста, в-третьих, достигла своего пика, и теперь их выгоднее реализовать, чем обладать ими.
Постоянный контроль результатов деятельности
Для периодического сопоставления достигнутых результатов с целевыми индикаторами следует составить строгий календарный план анализа эффективности. Наилучшей информационной базой контроля результатов деятельности служит оценочная ведомость, в которую входят все стоимостные измерители и ключевые показатели эффективности (КПЭ), выявленные посредством анализа факторов создания стоимости.
Подготовка персонала к внедрению системы оперативного контроля над стоимостью активов
Внедрение настоящей Концепции управления стоимостью в сложившуюся систему управления Компанией невозможно без адекватно подготовленных кадров, способных как самостоятельно выполнять расчеты, так и доводить оперативную информацию до соответствующих отделов.
Сначала определяется круг ключевых сотрудников, которые и будут на местах внедрять основы обновленной системы управления.
Данные сотрудники в первую очередь изучают суть Концепции управления стоимостью, а также основные подходы к определению стоимости предприятия в объёме, достаточном для самостоятельного выполнения расчётов в рамках системы оценки воздействия управленческих решений на стоимость Компании в целом. Осознать возможности системы, можно лишь применяя её практически, решая оперативные вопросы – а для этого нужно время и подготовленные ключевые сотрудники.
Управление эффективностью работы персонала, равно как и управление, самой эффективностью функционирования бизнеса, должно включать в себя установление целевых индикаторов и анализ самой эффективности. Индикаторы для отдельного сотрудника Компании должны быть привязаны к КПЭ, за достижение которых он отвечает, в силу того, что это позволяет согласовать задачи Компании с задачами сотрудника. Последствия плохой работы должны быть очень наглядными, чтобы каждый сотрудник осознавал всю серьёзность задачи достижения целевых индикаторов.
Создание системы оценки управленческих решений
В идеале, все серьёзные управленческие решения должны приниматься с учётом их влияния на величину стоимости для акционеров. Ориентация менеджмента на создание стоимости подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Система оценки должна быть направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту стоимости компании. Подобным инструментом должны владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры.
Схема факторов стоимости, система оценки управленческих решений и порядок вознаграждения труда способствует повышению инициативности сотрудников, поскольку чётко определяют перед ними цели и дают уверенность в адекватной оценке труда.
В случаях необходимости принятия решений о проведении дополнительной эмиссии акций, выборе инвестиционного проекта, реструктуризации предприятия и по другим стратегическим вопросам, расчёт эффекта от принятого решения производится также детально и подробно, как оценка предприятия на первом этапе.
Анализ вклада подразделений в стоимость компании
Проводя реформы, начиная с корпоративного центра, пересмотрев его целевые установки и бизнес-портфель, а, также приняв решение, вести управление эффективностью функционирования бизнеса в рамках общей структуры, перед Компанией встаёт задача – распространить эту систему на все подразделения (бизнес-направления). Основная цель данного этапа – выявить бизнес-единицы, «создающие» и «разрушающие» стоимость.
Если бизнес-единица разрушает стоимость Компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов. Но даже если подразделение обеспечивает для Компании прирост стоимости, важно определить, насколько существенна эта стоимость в рамках Компании, насколько серьёзен потенциал дальнейшего прироста стоимости.
Суммарная стоимость бизнес-единиц (включая головной офис) – это стоимость Компании в целом, поэтому управление стоимостью Компании невозможно без эффективного контроля над стоимостью отдельных подразделений.
Периодическая оценка
Информация о результатах деятельности предприятия рассматривается сквозь призму данной Концепции управления стоимости, она может через определенные промежутки времени предоставляться заинтересованным лицам, в частности акционерам. Это не разовая акция, а постоянно проводимая работа по увеличению информационной прозрачности предприятия, то есть последний пятый этап – это начало нового витка системы управления стоимостью Компании.
Таким образом, применение Концепции управления стоимости не только способно дать результаты, связанные с улучшением финансового состояния Компании, но и одновременно поддерживает её надежный имидж в глазах акционеров и потенциальных инвесторов.