Формирование стратегии развития холдинга с целью повышения возврата на инвестированный капитал

Финансовый менеджмент

Автор:
Источник: Практические материалы с конференции "Стратегии управления активами группы компаний", 24-25 ноября 2005г, Киев
Опубликовано: 14 декабря 2005

Формирование стратегии развития холдинга с целью повышения возврата на инвестированный капитал

АЛЕКСЕНКО Г. А. -УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР КОМПАНИИ

Григорий обладает обширным опытом в сфере стратегического консалтинга, проработав пять лет в ведущей международной консультационной компании Bain & Company (офисы в Москве, Йоханнесбурге, Сиднее), где он координировал проекты по стратегии, развитию и оптимизации бизнеса ведущих мировых корпораций, а также работал на проектах по реструктуризации компаний-клиентов.
До прихода в компанию Григорий Алексенко занимал руководящую должность в инвестиционно-банковском управлении компании «Ренессанс Капитал», участвуя в сделках по слиянию/поглощению и прямым инвестициям, а также по выходу компаний – клиентов на рынки капитала.
Григорий окончил Московский Государственный Университет (1994), Высшую школу бизнеса МГУ (1995), а также получил степень МВА в Международной школе бизнеса INSEAD во Франции (2001). Свободно владеет английским и хорошо испанским языками.


СТРАТЕГИЯ – основополагающая долгосрочная концепция действий бизнеса(ов), с четко обозначенной Целью, Показателями деятельности, по которым можно оценивать эффективность выполнения поставленных задач, и разработанным Планом работ по наиболее важным Направлениям.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АКЦИОНЕРОВ

Собственниками Холдинга могут ставиться перед бизнесом различные цели и задачи. Среди наиболее рациональных хотелось бы выделить следующие стратегические задачи:

  • Увеличение капитализации Холдинга и его активов с созданием требуемого уровня ликвидности
  • Максимизация возврата на вложенные средства для Акционеров

НАШИ ПОДХОДЫ: ПОИСК ОТВЕТОВ НА ПРАВИЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Для формирования стратегии развития холдинга с целью повышения возврата на инвестированный акционерный капитал необходимо найти ответы на целый ряд вопросов:

Потенциал капитализации и потенциал возврата на вложенные средства?

  • Как активы расположены на шкале потенциал капитализации / потенциал максимизации текущих доходов?
  • Какой стратегический подход должен быть применен к каждому активу?

Что такое бизнес Холдинга сегодня каким он должен быть завтра?

  • В каких бизнесах Холдинг находится сегодня?
  • Какие бизнесы являются профильными для Холдинга?
  • Существуют ли синергии между бизнесами?
  • На каких бизнесах Холдинг должен сфокусироваться и в каких бизнесах должен находиться в будущем?
  • Что нужно сделать для того, чтобы выполнить поставленные цели?
  • Сколько будет стоить достижение поставленных целей сточки зрения:
    • размера необходимых инвестиций?
    • возврата на вложенные средства?
  • Каков будет возврат?

НАШИ ПОДХОДЫ: СИСТЕМА КЛАССИФИКАЦИИ АКТИВОВ

Капитализируемые активы = активы, потенциально выводимые на фондовый рынок или привлекательные для стратегических инвесторов.

КРИТЕРИИ:

  • «Прозрачность» или потенциальная способность быть таковым
  • «Понятность» бизнеса для инвестора
  • Перспектива и потенциал роста бизнеса
  • Эффективность корпоративного управления

РОЛЬ – основной локомотив роста стоимости Холдинга путем:

  • Роста собственной стоимости за счет:
    • Повышения внутренней эффективности
    • Внешних обоснованных поглощений
  • Возможности привлечения более дешевого финансирования
  • Создания определенного уровня ликвидности

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ – формирование структуры с:

  • Понятной для инвесторов и оптимальной для отрасли бизнес – моделью
  • Стандартной и прозрачной отчетностью
  • Привлекательной инвестиционной и кредитной историей
  • Динамичным ростом результатов деятельности

ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ: 5 лет +

«Cash-ируемые» активы = активы Холдинга, обеспечивающие высокий уровень возврата на вложенные средства, но которые трудно капитализировать:

КРИТЕРИИ:

  • Высокий уровень реального возврата на инвестиции
  • Контроль денежных потоков
  • Наличие безопасных и доходных схем
  • Значимость административного ресурса

РОЛЬ – основа текущих прибылей и источника инвестиций для Акционеров за счет:

  • Дивидендов
  • Дополнительных доходов
  • Выгодного выхода через продажу или обмен

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ – вывод на максимальную эффективность в кратчайшие сроки

ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ: 2-3 года

«Нейтральные» активы = активы Холдинга, которые не подходят ни под определение «капитализируемых», ни «cash-ируемых»:

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ – вывод из Холдинга за счет продажи/обмена

ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ: 1-2 года

НАШИ ПОДХОДЫ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА КАПИТАЛИЗАЦИИ

Для классификации активов Холдинга по категориям «капитализируемых», «cash-ируемых» или «нейтральных» активов мы предлагаем использовать шкалу «cash-ируемость / капитализируемость»:

ОЦЕНКА ПРОФИЛЬНОСТИ АКТИВОВ

ФОКУС ПРИ ОЦЕНКЕ:

Рынка:

  • размер
  • масштаб (региональный/федеральный/международный)
  • темпы роста

Рыночной позиции актива:

  • рыночная доля и ее динамика
  • положение в технико-экономической цепочке
  • конкурентные преимущества

Способности актива генерировать доход:

  • размер вложенных средств Акционера
  • объем продаж
  • объем и устойчивость денежных потоков
  • прибыльность основной деятельности бизнеса

Взаимодействие с другими активами Холдинга:

  • наличие бизнес-логики, связывающей между собой различные активы Холдинга
  • наличие синергии:
    • текущих
    • потенциально возможных

ОЦЕНКА ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ АКТИВОВ ХОЛДИНГА


ВОПРОС О ПРИВЛЕЧЕНИИ ПАРТНЕРА

Стратегический Инвестор Финансовый Инвестор
+ Отраслевая экспертиза
+ Управленческий опыт
+ Снижение стоимости заемного капитала для компании
+ Возможный вариант выхода
+ PR
+ Совпадение интересов (сроки и форма выхода, максимизация возврата)
+ Возможность снижения стоимости заемного капитала для компании
+ Потенциально выше уровень возврата на вложенные средства (строгая финансовая дисциплина, премия за продажу бизнеса стратегу)
 – Долгий инвестиционный горизонт
 – Ограниченность вариантов выхода (IPO и продажа другому стратегу исключаются)
 – Вероятность несовпадения взглядов на построение вертикально-интегрированного холдинга Конфликт интересов (выход)
 – Отсутствие отраслевой экспертизы
 – Недостаток управленческого опыта
 – Вероятность несовпадения взглядов на построение вертикально-интегрированного холдинга

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ

    Как измерить успешность стратегии?
  1. Доля на рынке?
  2. Объем продаж?
  3. Объем производства?
  4. Уровень рентабельности?
  • Как измерить результат разнородных и иногда несвязанных бизнесов?
  • Нельзя забывать, что у акционеров может быть специфический интерес и ответ на вопросы 1-4 не всегда достаточен или необходим
  • Существует противоречие между долгосрочным приростом стоимости и максимизацией текущих доходов
  • «Цена» реализации стратегии также имеет значение, в данной цене необходимо учитывать:
    • Инвестиции
    • Капитальные затраты
    • Операционные затраты
  • Для диверсифицированных холдингов мы предлагаем использовать следующую композитную формулу Доходности на вложенный капитал
  • ПРОЦЕСС ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИИ

    Процесс внедрения стратегии необходимо тщательно проработать до начала его реализации. Ключевые составляющие данного процесса:

    Автор:

     

    Все статьи цикла «Практические материалы с конференции «Стратегии управления активами группы компаний», 24-25 ноября 2005г, Киев»

    (состоит из 14 статей)

    Построение стратегии управления активами на примере корпорации «Инком» (14 декабря 2005)

    Формирование стратегии развития холдинга с целью повышения возврата на инвестированный капитал (14 декабря 2005)

    Стратегическое управление холдином: как заставить систему работать? (14 декабря 2005)

    Ключевые проблемы стратегии управления активами группы компании (14 декабря 2005)

    Оптимизация структуры капитала (14 декабря 2005)

    Факторы, влиящие на эфективно работающую финансовую систему холдинга (14 декабря 2005)

    Управленческий учет для холдинговых компаний (14 декабря 2005)

    Финансовое управление на уровне business-unit вертикально-интегрированных холдингов: практика (12 января 2006)

    Аутсорсинг активов: инструменты и готовность российских предприятий к аутсорсингу (18 января 2006)

    Стратегия управления важнейшими нематериальными активами группы компаний (12 января 2006)

    Реструктуризация автомобильного производства корпорации УКРАВТО (18 января 2006)

    Подготовка корпорации к выходу на внешние рынки капитала (12 января 2006)

    Интегрированный риск менеджмента компании: критерии и технологии (18 января 2006)

    Что необходимо учитывать при разработке успешной стратегии управления активами группы компания? (12 января 2006)