Ключевые проблемы стратегии управления активами группы компании

Финансовый менеджмент

Автор:
Источник: Практические материалы с конференции "Стратегии управления активами группы компаний", 24-25 ноября 2005г, Киев
Опубликовано: 14 декабря 2005

Ключевые проблемы стратегии управления активами группы компании

Типовой является модель развития, при которой компания имеет ключевой бизнес, и при этом ведет несколько других проектов, периодически входя/выходя в новые бизнесы


По сути, это смешение двух разных моделей – инвестфонда и монокомпании, которые требуют разных компетенций для успешного развития. Кроме того, важное противоречие смешанной модели состоит в том, что ресурсы и усилия постоянно перераспределяются между разными бизнесами

Развитие ключевого бизнеса – монокомпания Управление портфелем проектов – инвестиционный фонд
Суть Развитие одного бизнеса , реализация идей и целей основателя Покупка пакетов в перспективных компаниях – проектах с целью продажи по более высокой цене
Ключевые факторы успеха Идея , предпринимательский и менеджерский талант Эффективный отбор проектов ; участие в выработке ключевых решений ; поиск покупателя и своевременный выход
Включенность в бизнес 100%, полноценное оперативное управление Редкое вмешательство в оперативное управление ; Совет директоров , консалтинг
Компетенции топ – менеджеров Понимание бизнеса и отрасли Финансовая аналитика , консалтинг
Цели Развитие , реализация видения и целей основателей Продажа по выгодной цене
Выход из бизнеса Редко чётко определяются , возможна передача по наследству Обязателен через 3-5-7 лет
Примеры Калина , Лебедянский , Евросеть Barring Vostok Capital, Интеррос , Базэл

Успешный пример модели инвестфонда – компания Baring Vostok Capital Partners


Неопределенность позиции собственников в том, хотят ли они развивать один бизнес или им интереснее работать как инвесторы, ослабляет основной бизнес и в некоторых случаях тормозит развитие новых проектов

  • Компания входит в новые бизнесы-проекты, которые отбираются не целенаправленно, а появляются случайно
  • Новые несвязанные бизнесы запускаются в рамках компании, ведущей ключевой бизнес – логика развития для многих топов непонятна
  • Собственники активно включаются в управление новыми проектами, не отходя от старых – эффективность падает и там, и там
  • Отсутствуют четкие критерии входа/выхода, а также оценки и единой системы взаимодействия с компаниями-проектами
  • Четкой ориентации на продажу нет

Диверсифицироваться или специализироваться?

Классические аргументы «за» диверсификацию и специализацию


Исследование эффективности 70 крупных* зарубежных компаний за период 1999-2003 гг. показало, что специализированные компании демонстрируют лучшие результаты, чем диверсифицированные


Компании, которые являются крупнейшими в Fortune-500 и долго удерживают топ-позиции, в большинстве – специализированные ТОР 20 списка Fortune 500 за 2004 год

Компания Выручка , млн .$ Прибыль , млн . $ Отрасль
1 Wal-Mart Stores 258 681 9 054 Розничная торговля
2 Exxon Mobil 213 199 21 510 Нефтяная
3 General Motors 195 645 3 822 Автомобилестроение
4 Ford Motor 164 496 495 Автомобилестроение
5 General Electric 134 187 15 002 Диверсифицированная
6 ChevronTexaco 112 937 7 230 Нефтяная
7 ConocoPhillips 99 468 4 735 Нефтяная
8 Citigroup 94 713 17 853 Финансовые услуги
9 IBM 89 131 7 583 Компьютеры , IT – услуги
10 American Intl. Group 81 300 9 274 Страхование
11 Hewlett-Packard 73 061 2 539 Оргтехника , IT – услуги
12 Verizon Communications 67 752 3 077 Связь
13 Home Depot 64 816 4 304 Розничная торговля
14 Berkshire Hathaway 63 859 8 151 Страхование
15 Altria Group 60 704 9 204 Табачная и пищевая
16 McKesson 57 129 555 Фармацевтика
17 Cardinal Health 56 829 1 405 Биотехнологии
18 State Farm Insurance Cos 56 064 2 825 Страхование
19 Kroger 53 790 314 Розничная торговля
20 Fannie Mae 53 766 7 904 Финансовые услуги

Диверсификация или специализация: российские аргументы. Компании-лидеры на порядки меньше своих зарубежных конкурентов. Следовательно, ресурсов на развитие у них тоже на порядки меньше!

Отрасль Компания Выручка . млн . $
Парфюмерия Калина 173
L'Oreal 18 894
Фармацевтика Нижфарм 56
Акрихин 54
Merck 22 485
Безалкогольные напитки Вимм – Билль – Данн 938
Pepsico Inc 26 971
Розничная торговля Седьмой континент 500
Wal-Mart Stores 244524
Одежда Глория Джине 100
VFC 5 207
Мебель Шатура 119
Ethan Allen Interiors Inc. 907
Пищевая промышленность Балтимор 103
HEINZ 8 237
Пивоварение Балтика 994
Heineken 12 031
Продажа телефонов Евросеть 968
Carphone 3 086

Диверсификация – специализация. Пример компании Nokia. На протяжении своей истории компания Nokia прошла несколько периодов диверсификации. Однако, лидерства на мировом рынке компания добилась, когда сконцентрировалась на одном бизнесе -телекоммуникациях, и продала все остальные – непрофильные

Диверсификация или специализация: резюме. В ситуации, в которой сейчас находятся российские компании, специализация является более перспективной для реализации амбициозных целей альтернативой, чем диверсификация

  • Российские компании на порядки меньше своих зарубежных конкурентов. Следовательно, диверсификация бизнеса приводит к распылению и без того дефицитных ресурсов
  • Российские компании менее эффективны, чем зарубежные конкуренты. Следовательно, в условиях активной экспансии международных компаний и укрепления рубля, диверсификация снижает шансы сократить разрыв по эффективности
  • На практике, вхождение компании в новые бизнесы приводит к ослаблению основного бизнеса. Например, время и энергия собственника и команды топов тратятся, преимущественно, на новые проекты. Кроме того, существенные финансовые ресурсы часто переводятся в новый бизнес
  • Как показывает практика, часто решение о диверсификации является следствием неуверенности в перспективах развития основного бизнеса

Автор:

 

Все статьи цикла «Практические материалы с конференции «Стратегии управления активами группы компаний», 24-25 ноября 2005г, Киев»

(состоит из 14 статей)

Построение стратегии управления активами на примере корпорации «Инком» (14 декабря 2005)

Формирование стратегии развития холдинга с целью повышения возврата на инвестированный капитал (14 декабря 2005)

Стратегическое управление холдином: как заставить систему работать? (14 декабря 2005)

Ключевые проблемы стратегии управления активами группы компании (14 декабря 2005)

Оптимизация структуры капитала (14 декабря 2005)

Факторы, влиящие на эфективно работающую финансовую систему холдинга (14 декабря 2005)

Управленческий учет для холдинговых компаний (14 декабря 2005)

Финансовое управление на уровне business-unit вертикально-интегрированных холдингов: практика (12 января 2006)

Аутсорсинг активов: инструменты и готовность российских предприятий к аутсорсингу (18 января 2006)

Стратегия управления важнейшими нематериальными активами группы компаний (12 января 2006)

Реструктуризация автомобильного производства корпорации УКРАВТО (18 января 2006)

Подготовка корпорации к выходу на внешние рынки капитала (12 января 2006)

Интегрированный риск менеджмента компании: критерии и технологии (18 января 2006)

Что необходимо учитывать при разработке успешной стратегии управления активами группы компания? (12 января 2006)