Интегрированный риск менеджмента компании: критерии и технологии

Финансовый менеджмент

Автор:
Источник: Практические материалы с конференции "Стратегии управления активами группы компаний", 24-25 ноября 2005г, Киев
Опубликовано: 18 января 2006

Интегрированный риск менеджмента компании: критерии и технологии

Программа презентации

  • Целеположение риск-менеджмента
  • Стратегии компании в условиях
    неопределенности
  • Риски компании и управления рисками
  • Отражение риск менеджмента в KPI
    компании
  • Построение системы риск менеджмента
    предприятия


1. Целеположение риск-менеджмента


















2. Стратегии компании в условиях неопределенности




Способы устранения неопределенности:

  1. Можно выявить четкие тенденции (например, исходя из анализа
    демографической статистики), на основе которых фирма сумеет
    определить потенциальный спрос на свою будущую продукцию.
  2. Можно провести дополнительные исследования и получить данные,
    считавшиеся неопределенными,

сведения об эффективности внедрения современных технологий, эластичности спроса на товары определенных категорий и о планах конкурентов по наращиванию производственных мощностей.





Остаточная неопределенность


Уровень 1: Достаточно точно прогнозируемое будущее
  • На этом уровне остаточная неопределенность не играет сколько – 
    нибудь заметной роли в принятии стратегических решений.
  • Менеджерам достаточно разработать один прогноз, который имеет
    необходимую степень точности и он станет базой для корпоративной
    стратегии.
  • Для его составления используется стандартный набор методов:
    • исследование рынка,
    • анализ деятельности конкурентов (в первую очередь, структуры их
      издержек и состояния производственных мощностей),
    • изучение цепочки создания стоимости,
    • модель пяти сил Майкла Портера и т.д.

    •    Модель дисконтированного денежного потока, построенная на
    основе этого прогноза, может затем применяться для оценки
    альтернативных вариантов возможных стратегий.


Остаточная неопределенность


Уровень 2: Альтернативные варианты будущего
  • В этом случае будущее описывается как один из ряда обособленных сценариев.
    • С неопределенностью этого уровня сталкиваются многие компании, деятельность которых зависит от изменений в государственном регулировании и в законодательстве.
    • Деятельность конкурентов также вызывает сценарии неопределенности.
  • Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из них будет воплощен в жизнь, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта.
  • Самое главное состоит в том, что некоторые (если не все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.
  • Задача состоит в том, чтобы сделать вывод о целесообразности стратегического решения на основе предсказанных вероятностей отдельных сценариев и показателей эффективности каждого варианта:
    • Здесь очень полезным является метод дерева решений.
  • Остаточная неопределенность


    Уровень 3: Диапазон возможных вариантов будущего

    На третьем уровне можно выявить диапазон возможных вариантов будущего. – С неопределенностью третьего уровня часто сталкиваются
    компании, которые действуют в новых отраслях или выходят на
    новые региональные рынки. Он определяется несколькими ключевыми переменными, однако реальный результат может находиться в любой точке этого диапазона. Обособленных сценариев уже не существует – их нужно смоделировать, чтобы как-то описать варианты развития событий.



    Остаточная неопределенность


    Уровень 3: Диапазон возможных вариантов будущего
    На третьем уровне неопределенности можно использовать анализ, аналогичный второму уровню, но каждый из сценариев будет носить неопределенный характер:
     – Получается своеобразная неопределенность в неопределенности.
    Необходимо выявить ряд сценариев, описывающих альтернативные
    варианты будущего, а затем сосредоточиться на отслеживании
    рыночных сигналов, указывающих, в направлении какого из этих
    вариантов идет развитие.
    Однако разработать четкие содержательные сценарии на данном уровне неопределенности крайне сложно.
     – «Естественные» дискретные сценарии, описывающие две крайние точки
    диапазона, создать нетрудно, но они редко применяются для выбора
    конкретного стратегического решения.
    Поиск же отправных точек внутри диапазона, которые станут основой для развертывания альтернативных сценариев, — это настоящее искусство.

    Остаточная неопределенность


    Уровень 3: Диапазон возможных вариантов будущего
    Общие правила анализа:
    III.   Следует ограничить число принятых к разработке сценариев,
    поскольку сложность «жонглирования» более чем четырьмя-пятью
    вариантами затрудняет принятие решений.

    IV. Необходимо избегать создания лишних сценариев, чье влияние на
    выбор стратегии не является единственным в своем роде.

    V. Необходимо составить комплекс сценариев, дающий достаточно
    вероятный спектр результатов (т.е. не обязательно стремиться к
    описанию всего диапазона).
    Такая совокупность вариантов позволит менеджерам оценить степень устойчивости действующих стратегий, выявить среди участников рынка кандидатов в победители и аутсайдеры, определить (хотя бы приблизительно) риск реализации стратегии, нацеленной на сохранение компании.


    Остаточная неопределенность


    Уровень 4: Полная непредсказуемость
    Неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию. Нельзя определить
    • ни обособленные сценарии,
    • ни диапазон возможных результатов,
    • ни те переменные, от которых зависит будущее (а иногда даже выявить
      их невозможно).

    Ситуации неопределенности четвертого уровня возникают довольно ред-ко и со временем смещаются в сторону одной из трех первых. И все же они существуют.

    • Компании, принимавшие в 1992 г. решения о крупных инвестициях в
      экономику стран СНГ имели дело с неопределенностью четвертого
      уровня.
    • Главная неопределенность: нельзя было предвидеть, каким окажется
      законодательство в области прав собственности и деловых операций.
    • Дополнительными факторы неопределенности
      • ненадежность снабженческих цепочек и
      • невозможность оценить спрос на потребительские товары и услуги, ранее отсутствовавшие на рынке.


    Остаточная неопределенность


    Уровень 4: Полная непредсказуемость
    Ситуационный анализ на четвертом уровне носит преимущественно качественный, а не количественный характер.
    И все же необходимо избегать искушения «все бросить» и начать действовать исключительно на основе интуиции.
    Напротив, менеджеры должны систематизировать как известные им сведения, так и те, которые в принципе можно получить. Даже если анализ совокупной информации не позволит дать содержательный прогноз возможных вариантов, менеджеры все же составят общее представление о будущем. Они сумеют выявить некое подмножество переменных, определяющих основное направление развития рынка, а также некоторые индикаторы, способные сигнализировать о позитивных или негативных изменениях этих переменных.

    Стратегии в условиях неопределенности


    В условияхнеопределенности компания может занять одну из трех стратегических позиций:
    II.    Формирующая стратегия:
    Компании стремятся изменить структуру отрасли в соответствии с собственной концепцией.
    Сама стратегия заключается в
    создании новых рыночных возможностей — путем радикальной реорганизации относительно стабильных видов бизнеса с первым уровнем неопределенности либо
    посредством установления контроля над развитием рынка в отраслях с более высокими уровнями неопределенности.
    III.  Адаптивнаястратегия:
    Компании принимают и нынешнюю, и будущую структуру рынка как
    данность.
    Они лишь реагируют на предоставляемые рынком возможности.

    Стратегии в условиях неопределенности


    Сохранение права
    представляет собой особую форму адаптивной стратегии, используемую только на втором, третьем и четвертом уровнях неопределенности.
    Она заключается в осуществлении инвестиций шаг за шагом в целях достижения привилегированного положения
    -например, за счет доступа к уникальной информации,
    -наличия благоприятной структуры издержек,
    -особых взаимоотношений между поставщиками и заказчиками.
    Такое положение позволит компании дождаться снижения уровня неопределенности, а затем выбрать ту или иную стратегию.

    3. Риски предприятия и управления рисками



















    Стратегический риск-менеджмент – это прерогатива топ-менеджмента
    Процедурастратегическогориск-менеожмента:
    Этап 1. Выявите и оцените свои стратегическое риски
    Этап 2. Составьте карту стратегических рисков
    Этап 3. Дайте количественную оценку рисков.
    Этап 4. Выявите потенциальные выгоды, сопутствующие управлению рисками
    Этап 5. Выработайте план минимизации потенциальных негативных факторов
    Этап 6. Скорректируйте свою стратегию распределения капитала
















    4. Ключевые показатели (KPI), отвечающие за риск













    Концепция VAR


    Концепция рисковой стоимости (VAR)  – фундамент современной теории финансового риск-менеджмента, использующим формализацию на основе вероятностного подхода.
    • В практике финансового менеджмента всегда существовала
      потребность в единой, оперативной и общепонятной оценке
      возможных потерь стоимости портфеля активов на определенный
      период времени.
    • Показатель рисковой стоимости как раз и отвечает всем этим
      требованиям.
    • Он был разработан в конце 1980-х годов и сразу же завоевал
      признание среди крупнейших участников финансового рынка.
    • Его популярность объяснялась тем, что благодаря известной
      упрощенности, он был доступен для понимания руководителей на
      всех уровнях управления компанией.
    • Впоследствии показатель рисковой стоимости стал полноценным
      стандартом информации о риске фирмы:
      • для менеджмента компании
      • для инвесторов и регулирующих органов.


















    5. Риск менеджмент предприятия



    Старая и новая парадигма риск-менеджмента


    Стараяпарадигма
    Фрагментированный риск-менеджмент:
    Каждый отдел самостоятельно управляет рисками (в соответствии со своими функциями).
     – Прежде всего это касается бухгалтерии, финансового и ревизионного отделов.
    Эпизодический риск-менеджмент: управление рисками осуществляется тогда, когда менеджеры посчитают это необходимым.
    Ограниченный риск-менеджмент: касается прежде всего страхуемых и финансируемых рисков


    Новаяпарадигма
    Интегрированный, объединенный риск-менеджмент:
    управление рисками
    координируется высшим руководством;
    каждый сотрудник организации рассматривает риск-менеджмент как часть своей работы
    Непрерывный риск-менеджмент: процесс управления рисками непрерывен
    Расширенный риск-менеджмент: рассматриваются все риски и возможности их организации







    В чем важность ERM (РМП)
    Цель каждого предприятия – повысить стоимость бизнеса
    Стоимость бизнеса создается, сохраняется или снижается вследствие ежедневной деятельности менеджмента .
    ERM обеспечивает создание и повышение стоимости бизнеса поскольку

    • позволяет эффективно управлять будущими событиями, которые
      находятся в состоянии неопределенности
    • снижать возможность появления негативных событий,
      способствующих уменьшению прибыли и денежного потока


    Организация управления рисками: базовые принципы

    Основная цель системы управления рисками — это обеспечение оптимального для акционеров компании баланса между максимизацией прибыли и долгосрочной стабильностью бизнеса.
    Принцип комплексности  – взаимодействие всех подразделений компании в процессе выявления и оценки рисков по направлениям деятельности. Принцип непрерывности  – постоянный мониторинг и контроль рисков предприятия.
     – Это необходимо, поскольку условия, в которых работает предприятие, постоянно меняются, появляются новые риски, которые тоже требуют тщательного анализа и контроля.
    Принцип интеграции  – необходимость давать взвешенную оценку воздействия на бизнес всего спектра рисков, начиная от вероятного снижения цен на продукцию и заканчивая возможным ущербом от технологических аварий.
    Руководство компании, как правило, интересует, на сколько может снизиться, например, денежный поток от основной деятельности по сравнению с принятым на год планом и что нужно предпринять для устранения негативного эффекта. Для ответа на этот вопрос нужно оценить все риски компании и в первую очередь интегральный.







    Структура ERM
    Компоненты ERM:

    • 2. Внутренняя среда компании
    • 3. Целеположения риск менеджмента
    • 4. Идентификация возможных событий
    • 5. Оценка рисков
    • 6. Управление рисками
    • 7. Контроль выполнения
    • 8. Информирование и коммуникации
    • 9. Мониторинг риск-менеджмента


    Карта рисков (риск профиль)
    Карта рисков (risk mapping) является методом анализа портфеля рисков компании, позволяющим выявить их взаимную связь и взаимовлияние.
    Карта рисков помогает:

  1. на единой основе выявлять склонности компании к
    рискам (risk appetites) на всех направлениях ее
    деятельности;
  2. определить критически важные риски, смягчать их и
    обеспечивать управление ими;
разрабатывать динамическую финансовую модель
компании, включающую все основные риски, влияющие
на размер прибыли.




















Организация управления рисками: базовые модели

Концентрированная модель:

Модель «распределенной» системы

все вопросы управления рисками концентрируются в рамках одного структурного подразделения, в которое
вхдят

•   юристы,
•  экономисты,
•   производственники,
•   страховщики и т. д.

•   создается относительно небольшое подразделение мониторинга рисков.

•   функции по непосредственному управлению рисками передаются в другие отделы.




Автор:

 

Все статьи цикла «Практические материалы с конференции «Стратегии управления активами группы компаний», 24-25 ноября 2005г, Киев»

(состоит из 14 статей)

Построение стратегии управления активами на примере корпорации «Инком» (14 декабря 2005)

Формирование стратегии развития холдинга с целью повышения возврата на инвестированный капитал (14 декабря 2005)

Стратегическое управление холдином: как заставить систему работать? (14 декабря 2005)

Ключевые проблемы стратегии управления активами группы компании (14 декабря 2005)

Оптимизация структуры капитала (14 декабря 2005)

Факторы, влиящие на эфективно работающую финансовую систему холдинга (14 декабря 2005)

Управленческий учет для холдинговых компаний (14 декабря 2005)

Финансовое управление на уровне business-unit вертикально-интегрированных холдингов: практика (12 января 2006)

Аутсорсинг активов: инструменты и готовность российских предприятий к аутсорсингу (18 января 2006)

Стратегия управления важнейшими нематериальными активами группы компаний (12 января 2006)

Реструктуризация автомобильного производства корпорации УКРАВТО (18 января 2006)

Подготовка корпорации к выходу на внешние рынки капитала (12 января 2006)

Интегрированный риск менеджмента компании: критерии и технологии (18 января 2006)

Что необходимо учитывать при разработке успешной стратегии управления активами группы компания? (12 января 2006)