Два исторических этапа создания отечественных групп компаний
• На первом этапе слияний и поглощений целями и
особенностями создания отечественных групп компаний были :
– слияния и поглощения рассматривались прежде всего как финансовая операция , направленная на получение контроля над активами с заниженной рыночной стоимостью с целью последующей перепродажи по более выгодной цене или создания самостоятельной компании
– очень часто объектом поглощения становились компании из другой отрасли , совершенно не вписывающиеся в операционный цикл ( в зону ключевой компетенции ) поглощающей компании
- основной объект контроля при таких сделках – основные фонды
- основной риск – неплатежеспособность поглощающей компании,
т . е . невозможность аккумулировать достаточно денежных средств для выплаты обусловленной в договоре суммы
• другой этап слияний и поглощений характеризуется следующим:
– слияния и поглощения служат в первую очередь реализации стратегических целей компаний и проводятся в основном на основе общности бизнеса и видов деятельности ( прямая и обратная интеграции )
– основные цели сделок – это усиление стратегической позиции на рынке , приобретение устоявшихся связей с потребителями , новых каналов сбыта , выход на новые рынки
– часто объектом приобретения при таких сделках является компетенция компании в тех или иных видах деятельности , ее интеллектуальный капитал , конкурентные преимущества
– такие сделки позволяют усилить конкурентоспособность компании , расширить масштабы бизнеса , увеличить объем продаж и прибыли , стимулировать рост стоимости акций
– основным риском становится невозможность интеграции , получения эффектов синергии и масштаба
Очевидно главное различие между этапами – на втором этапе фокус внимания топ – менеджеров поглощающей компании перемещается в сторону нематериальных активов .
Давайте рассмотрим примеры номинальных нематериальных активов группы компаний .
Нематериальные активы группы компаний
Из общеизвестных это :
ключевая компетентность бизнес направлений
конкурентные преимущества
интеллектуальная собственность
«технологичность» компаний
имидж компаний
устоявшиеся связи с потребителями , каналы сбыта
кадровый капитал
корпоративная культура ( ее необходимые элементы ), в том числе бизнес – мышление , профессионализм персонала , лояльность к акционерам и нововведениям , целеустремленность , замотивированность персонала на результат , стиль управления и т . д .
• Сюда же относятся способности компаний , а именно :
- способность компании генерировать идеи
- способность быстро и эффективно использовать возможности рынка и нейтрализовать угрозы
– способность находить источники и использовать эффекты масштаба и синергии
– способность создать и поддерживать необходимое для успеха компании бизнес – мышление и др .
• Все эти активы очень важны для успеха компании . Я предлагаю сейчас рассмотреть те , на которые , по – моему мнению , топ – менеджеры отечественных компаний обращают незаслуженно мало внимания .
Способность создать и поддерживать необходимое для успеха компании бизнес – мышление
• В любой компании существуют параллельно две бизнес – логики , а именно :
– бизнес – мышление «во внутрь» , главным постулатом которого является «Эффективное использование ресурсов компании»
– бизнес – мышление «во вне» , главным постулатом которого является «Эффективный поиск и использование возможностей внешней среды»
• В идеале две эти бизнес – логики в компании должны взаимодополнять друг друга , то есть существовать в синергии . Больше того , они должны быть правильно сбалансированы , а именно , для успешного существования компании в ней должна доминировать ( быть первичной ) именно та бизнес – логика , доминанта которой диктуется внешней средой бизнеса , жизненным циклом самой компании , ее положением на рынке , стратегиями долгосрочного развития и конкурентной борьбы .
Рыночные крайности
– Малоразвивающийся , практически монополизированный рынок , не сильная конкуренция , четкое положение на рынке ( ближе к монопольному , четкое количество лидеров ), продукт стандартизирован , барьеры входа в бизнес очень высоки
• Очень близко к этой рыночной крайности находится много крупных компаний , например , энергетические компании , нефтеперерабатывающие предприятия , предприятия министерства путей сообщения , металлургические и горнодобывающие предприятия , предприятия крупного машиностроения и многие другие .
Доминирование какого бизнес мышления в таких компаниях необходимо для успешной деятельности на этом рынке ?
Рассмотрим другую рыночную крайность :
Быстроразвивающийся рынок , очень часто меняющиеся условия внешней среды , большая зависимость успеха компании от внешней среды , высоконкурентная среда , инновационность продуктов , маркетинговые войны , барьеры входа относительно не велики .
К компаниям , находящимся очень близко к этой крайности , можно отнести практически все дистрибуционные , а также FMCG , B 2 C бизнесы и многие другие .
Доминирование какого бизнес мышления в таких компаниях необходимо для успешной деятельности на этом рынке ?
- Принятие решения о необходимости управления доминантой
бизнес – логики в определенной компании отражается прежде
всего на кадровой и мотивационной политиках компании , а
также на регулировании аспектов корпоративной культуры . - Над чем рекомендую задуматься и честно ответить себе на
вопросы :
– Насколько эти бизнес – логики сбалансированы в вашей компании
согласно стратегии развития ? Есть ли между ними необходимая синергия ?
– Выбор доминирующей бизнес логики в вашей компании был осознанным или интуитивным , или может это просто дань очередной модной теме , а может эта доминанта получилась «сама собой» , сложилась исторически ?
Способность быстро и эффективно использовать возможности рынка и нейтрализовать угрозы
• Этот важный нематериальный актив группы компаний очень связан с предыдущим . Только наличие правильно сбалансированной бизнес – логики компании и синергии между двумя ее составляющими позволяет создать эффективную систему , состоящую из двух подсистем , а именно :
- Эффективного поиска возможностей и обнаружения угроз внешней среды
- Эффективной адаптации внутренней среды к максимально быстрому использованию обнаруженных возможностей и нейтрализации угроз внешней среды
- Эффективное управление этим нематериальным активом особенно важно для компаний , находящихся ближе ко второй
рассмотренной раннее рыночной крайности . Данные системы и синергия между ними создаются посредством необходимых организационных и мотивационных преобразований , перераспределению функционального баланса внутри компании , установлению четких зон ответственности и взаимодействий между ними .
Способность находить источники и использовать эффекты масштаба и синергии
- Все знают , что одной из самых главных задач любого объединения является выявление и использование возможностей эффектов масштаба и синергии бизнесов , входящих в группу . Это когда 2+2=5. Именно этого в первую очередь ожидают и акционеры от процесса интеграции .
- По своему опыту трудовой и консалтинговой деятельности я выделяю одну из главных причин неудач интеграционных процессов, которая типична для отечественных групп :
– четко не определены источники возникновения синергетических эффектов . Нет органа координирующего выявление и использование источников эффектов синергии и масштаба , а , значит , они не полностью используются .
Способность находить источники и использовать эффекты масштаба и синергии
Есть общее правило : добиться высоких результатов можно только в том случае , если подход к интеграции компаний в группу будет систематическим и структурированным . Это прежде всего означает создание постоянно действующего комитета и команд ( рабочих групп ), проводящих интеграцию , а также ведение постоянного оперативного мониторинга за ходом реализации разработанного плана интеграции .
Поэтому , что касается способности группы компании находить источники и использовать эффекты синергии и масштаба , то пока в управляющей компании не будет органа , ответственного за разработку и осуществление детальных планов мероприятий по реализации их потенциала ( обычно это специально созданный межфункциональный комитет ), пока с высокой степенью вероятности я могу заявить , что каждый день ваше объединение не дополучает немалые суммы прибыли , так как не управляет этим очень важным активом .
Вхождение в группу , как конкурентное преимущество для БН
На практике объединение компаний в группу в большинстве случаев рассматривается со стороны выгоды для собственников ( акционеров ), как единственных заказчиков этого процесса . На своем опыте точно знаю , что полезно рассмотреть этот процесс и с точки зрения – какие конкурентные преимущества и другие выгоды несет объединение для конкретного бизнес – направления в него входящего .
Вхождение в группу , как конкурентное преимущество для БН
Здесь идет четкое пересечение с работой комитета по выявлению и осуществлению мероприятий по эффектам синергии и масштаба . Рассмотрение этих возможностей сточки зрения выгод для конкретного бизнес – направления группы позволяет более быстро и легко «продать» идею интеграции на местах , что не маловажно для успеха интеграционных процессов .
Необходимо вовлекать в эти процессы ключевых менеджеров интегрируемых компаний и преподносить мероприятия , которые необходимо осуществить , как те , которые несут конкретное положительное влияние на результаты деятельности всего этого бизнес – направления и его отдельных подразделений , а значит , влекут за собой большее вознаграждение за их труд.