Стратегия управления важнейшими нематериальными активами группы компаний

Финансовый менеджмент

Автор:
Источник: Практические материалы с конференции "Стратегии управления активами группы компаний", 24-25 ноября 2005г, Киев
Опубликовано: 12 января 2006

Два исторических этапа создания отечественных групп компаний

• На первом этапе слияний и поглощений целями и

особенностями создания отечественных групп компаний были :

 – слияния и поглощения рассматривались прежде всего как финансовая операция , направленная на получение контроля над активами с заниженной рыночной стоимостью с целью последующей перепродажи по более выгодной цене или создания самостоятельной компании

 – очень часто объектом поглощения становились компании из другой отрасли , совершенно не вписывающиеся в операционный цикл ( в зону ключевой компетенции ) поглощающей компании

  • основной объект контроля при таких сделках – основные фонды
  • основной риск – неплатежеспособность поглощающей компании,

т . е . невозможность аккумулировать достаточно денежных средств для выплаты обусловленной в договоре суммы

• другой этап слияний и поглощений характеризуется следующим:

 – слияния и поглощения служат в первую очередь реализации стратегических целей компаний и проводятся в основном на основе общности бизнеса и видов деятельности ( прямая и обратная интеграции )

 – основные цели сделок – это усиление стратегической позиции на рынке , приобретение устоявшихся связей с потребителями , новых каналов сбыта , выход на новые рынки

 – часто объектом приобретения при таких сделках является компетенция компании в тех или иных видах деятельности , ее интеллектуальный капитал , конкурентные преимущества

 – такие сделки позволяют усилить конкурентоспособность компании , расширить масштабы бизнеса , увеличить объем продаж и прибыли , стимулировать рост стоимости акций

 – основным риском становится невозможность интеграции , получения эффектов синергии и масштаба

Очевидно главное различие между этапами – на втором этапе фокус внимания топ – менеджеров поглощающей компании перемещается в сторону нематериальных активов .

Давайте рассмотрим примеры номинальных нематериальных активов группы компаний .

Нематериальные активы группы компаний

Из общеизвестных это :

ключевая компетентность бизнес направлений

конкурентные преимущества

интеллектуальная собственность

«технологичность» компаний

имидж компаний

устоявшиеся связи с потребителями , каналы сбыта

кадровый капитал

корпоративная культура ( ее необходимые элементы ), в том числе бизнес – мышление , профессионализм персонала , лояльность к акционерам и нововведениям , целеустремленность , замотивированность персонала на результат , стиль управления и т . д .

• Сюда же относятся способности компаний , а именно :

  • способность компании генерировать идеи
  • способность быстро и эффективно использовать возможности рынка и нейтрализовать угрозы

 – способность находить источники и использовать эффекты масштаба и синергии

 – способность создать и поддерживать необходимое для успеха компании бизнес – мышление и др .

• Все эти активы очень важны для успеха компании . Я предлагаю сейчас рассмотреть те , на которые , по – моему мнению , топ – менеджеры отечественных компаний обращают незаслуженно мало внимания .

Способность создать и поддерживать необходимое для успеха компании бизнес – мышление

• В любой компании существуют параллельно две бизнес – логики , а именно :

 – бизнес – мышление «во внутрь» , главным постулатом которого является «Эффективное использование ресурсов компании»

 – бизнес – мышление «во вне» , главным постулатом которого является «Эффективный поиск и использование возможностей внешней среды»

• В идеале две эти бизнес – логики в компании должны взаимодополнять друг друга , то есть существовать в синергии . Больше того , они должны быть правильно сбалансированы , а именно , для успешного существования компании в ней должна доминировать ( быть первичной ) именно та бизнес – логика , доминанта которой диктуется внешней средой бизнеса , жизненным циклом самой компании , ее положением на рынке , стратегиями долгосрочного развития и конкурентной борьбы .

Рыночные крайности

 – Малоразвивающийся , практически монополизированный рынок , не сильная конкуренция , четкое положение на рынке ( ближе к монопольному , четкое количество лидеров ), продукт стандартизирован , барьеры входа в бизнес очень высоки

• Очень близко к этой рыночной крайности находится много крупных компаний , например , энергетические компании , нефтеперерабатывающие предприятия , предприятия министерства путей сообщения , металлургические и горнодобывающие предприятия , предприятия крупного машиностроения и многие другие .

Доминирование какого бизнес мышления в таких компаниях необходимо для успешной деятельности на этом рынке ?

Рассмотрим другую рыночную крайность :

Быстроразвивающийся рынок , очень часто меняющиеся условия внешней среды , большая зависимость успеха компании от внешней среды , высоконкурентная среда , инновационность продуктов , маркетинговые войны , барьеры входа относительно не велики .

К компаниям , находящимся очень близко к этой крайности , можно отнести практически все дистрибуционные , а также FMCG , B 2 C бизнесы и многие другие .

Доминирование какого бизнес мышления в таких компаниях необходимо для успешной деятельности на этом рынке ?

  • Принятие решения о необходимости управления доминантой
    бизнес – логики в определенной компании отражается прежде
    всего на кадровой и мотивационной политиках компании , а
    также на регулировании аспектов корпоративной культуры .
  • Над чем рекомендую задуматься и честно ответить себе на
    вопросы :

 – Насколько эти бизнес – логики сбалансированы в вашей компании

согласно стратегии развития ? Есть ли между ними необходимая синергия ?

 – Выбор доминирующей бизнес логики в вашей компании был осознанным или интуитивным , или может это просто дань очередной модной теме , а может эта доминанта получилась «сама собой» , сложилась исторически ?

Способность быстро и эффективно использовать возможности рынка и нейтрализовать угрозы

• Этот важный нематериальный актив группы компаний очень связан с предыдущим . Только наличие правильно сбалансированной бизнес – логики компании и синергии между двумя ее составляющими позволяет создать эффективную систему , состоящую из двух подсистем , а именно :

  • Эффективного поиска возможностей и обнаружения угроз внешней среды
  • Эффективной адаптации внутренней среды к максимально быстрому использованию обнаруженных возможностей и нейтрализации угроз внешней среды

 

  • Эффективное управление этим нематериальным активом особенно важно для компаний , находящихся ближе ко второй
    рассмотренной раннее рыночной крайности . Данные системы и синергия между ними создаются посредством необходимых организационных и мотивационных преобразований , перераспределению функционального баланса внутри компании , установлению четких зон ответственности и взаимодействий между ними .

Способность находить источники и использовать эффекты масштаба и синергии

  • Все знают , что одной из самых главных задач любого объединения является выявление и использование возможностей эффектов масштаба и синергии бизнесов , входящих в группу . Это когда 2+2=5. Именно этого в первую очередь ожидают и акционеры от процесса интеграции .
  • По своему опыту трудовой и консалтинговой деятельности я выделяю одну из главных причин неудач интеграционных процессов, которая типична для отечественных групп :

 – четко не определены источники возникновения синергетических эффектов . Нет органа координирующего выявление и использование источников эффектов синергии и масштаба , а , значит , они не полностью используются .

Способность находить источники и использовать эффекты масштаба и синергии

Есть общее правило : добиться высоких результатов можно только в том случае , если подход к интеграции компаний в группу будет систематическим и структурированным . Это прежде всего означает создание постоянно действующего комитета и команд ( рабочих групп ), проводящих интеграцию , а также ведение постоянного оперативного мониторинга за ходом реализации разработанного плана интеграции .

Поэтому , что касается способности группы компании находить источники и использовать эффекты синергии и масштаба , то пока в управляющей компании не будет органа , ответственного за разработку и осуществление детальных планов мероприятий по реализации их потенциала ( обычно это специально созданный межфункциональный комитет ), пока с высокой степенью вероятности я могу заявить , что каждый день ваше объединение не дополучает немалые суммы прибыли , так как не управляет этим очень важным активом .

Вхождение в группу , как конкурентное преимущество для БН

На практике объединение компаний в группу в большинстве случаев рассматривается со стороны выгоды для собственников ( акционеров ), как единственных заказчиков этого процесса . На своем опыте точно знаю , что полезно рассмотреть этот процесс и с точки зрения – какие конкурентные преимущества и другие выгоды несет объединение для конкретного бизнес – направления в него входящего .

Вхождение в группу , как конкурентное преимущество для БН

Здесь идет четкое пересечение с работой комитета по выявлению и осуществлению мероприятий по эффектам синергии и масштаба . Рассмотрение этих возможностей сточки зрения выгод для конкретного бизнес – направления группы позволяет более быстро и легко «продать» идею интеграции на местах , что не маловажно для успеха интеграционных процессов .

Необходимо вовлекать в эти процессы ключевых менеджеров интегрируемых компаний и преподносить мероприятия , которые необходимо осуществить , как те , которые несут конкретное положительное влияние на результаты деятельности всего этого бизнес – направления и его отдельных подразделений , а значит , влекут за собой большее вознаграждение за их труд.

Автор:

 

Все статьи цикла «Практические материалы с конференции «Стратегии управления активами группы компаний», 24-25 ноября 2005г, Киев»

(состоит из 14 статей)

Построение стратегии управления активами на примере корпорации «Инком» (14 декабря 2005)

Формирование стратегии развития холдинга с целью повышения возврата на инвестированный капитал (14 декабря 2005)

Стратегическое управление холдином: как заставить систему работать? (14 декабря 2005)

Ключевые проблемы стратегии управления активами группы компании (14 декабря 2005)

Оптимизация структуры капитала (14 декабря 2005)

Факторы, влиящие на эфективно работающую финансовую систему холдинга (14 декабря 2005)

Управленческий учет для холдинговых компаний (14 декабря 2005)

Финансовое управление на уровне business-unit вертикально-интегрированных холдингов: практика (12 января 2006)

Аутсорсинг активов: инструменты и готовность российских предприятий к аутсорсингу (18 января 2006)

Стратегия управления важнейшими нематериальными активами группы компаний (12 января 2006)

Реструктуризация автомобильного производства корпорации УКРАВТО (18 января 2006)

Подготовка корпорации к выходу на внешние рынки капитала (12 января 2006)

Интегрированный риск менеджмента компании: критерии и технологии (18 января 2006)

Что необходимо учитывать при разработке успешной стратегии управления активами группы компания? (12 января 2006)