Традиционно, в зависимости от роли управляющей компании, выделяются две основные модели холдинговых структур: финансовые и производственные холдинги
Финансовые холдинги
Не вмешивается в оперативную деятельность предприятий холдинга;
Финансовая служба – основной орган информационного обмена и контроля;
Больший риск того, что важные для управления факты «пройдут мимо»
Операционные холдинги
Активно участвует в управлении предприятиями и организации из взаимодействия;
Финансовая служба – один из органов управления и контроля;
Больший риск того, что важные для управления факты останутся незамеченными в потоке информации
Помимо оси оперативного управления можно выделить ось стратегического управления
Стратегические архитекторы
- Управляющая компания разрабатывает стратегию для подразделений холдинга;
- Задачи финансовой службы определяются стратегией холдинга;
- Наибольшую сложность представляет разработка эффективной стратегии
Фонды прямых инвестиций
- Наличие четкой стратегии – обязательное условие работы с большинством фондов;
- Финансовая служба – основной, но не единственный инструмент управления;
- Основной риск связан с инерционностью применяемых фондами инструментов управления (совет директоров и т.п.)
На практике редко встречаются «чистые» типы холдингов. Как правило, структура холдинга определяется спецификой и принятой моделью бизнеса
Последние 20 лет фонды прямых инвестиций США получают большую отдачу на вложенный капитал, чем крупнейшие публичные компании.
- Фонды прямых инвестиций выбирают компании, работающие на самых перспективных и быстрорастущих рынках;
- Фонды работают с компаниями, имеющими четкую стратегию бизнеса;
- Фонды используют преимущественно финансовые методы управления бизнесами;
Для первого знакомства мы ничего не требуем. – говорит Андрей Костяшкин из В VCP. – Мы лишь смотрим на предложенный проект, пытаясь понять нашу роль и возможность заработка. Затем проводим предварительное обсуждение и, если проект нас устраивает, исследуем деятельность компании. Если все нормально – предприятие получает инвестиции".
Финансовая служба управляющей компании решает 3 главные задачи:
- Принятие решение о внесении инвестиций;
- Контроль за текущей деятельностью и выполнением бизнес-планов;
- Оптимизация работы ФС компаний – акцепторов инвестиций
Инвестиционная команда – Основная принимающая решения, в том числе по стратегии, структура фонда. В его состав входят только партнеры фонда
Старшие менеджеры по инвестиционным проектам – специалисты по управлению – Команда, осуществляющая оперативный контроль и консультирование бизнеса
Старшие менеджеры по инвестиционным проектам – специалисты по финансам – Ведут финансовый контроль, разрабатывают качественные системы бюджетирования и финансовой отчетности
Аналитический отдел – Отвечают за поиск и изучение новых проектов. Активно используют финансовые инструменты анализа
Юридический отдел, Финансовый и административный отделы, Службы безопасности и PR – Прорабатывают вопросы сопровождения проектов, а также обеспечения деятельности фонда в рамках своей компетенции
Характерно для фонда «Баринг-Восток»:
Трудность использования нефинансовых инструментов контроля компенсируется высокой скоростью реакции фонда, достигаемой за счет совмещения аналитических и принимающих решения служб в одной структуре
Один из ключевых вопросов при построении розничной сети определение оптимального уровня детализации
Компания «Интерфуд» работает на российском рынке с 1997 года. Специализация -комплексное оснащение ресторанов и магазинов различного формата от дискаунта до гипермаркета. Компания «Интерфуд» осуществляет поставки с заводов Италии, Испании, Германии, Дании, Турции, Польши и России. Клиентами компании являются такие успешные розничные сети, как «Седьмой континент», «Магнолия», «Любимые продукты», "Магнитя и др.
Монокомпания
Проще организовать централизованное управление
Сложнее обеспечить защиту активов и финансовый результат
Холдинговая
Проще осуществлять управление финансовыми потоками и фин. результатами
Легче обеспечить защиту активов бизнеса;
Сложнее управлять бизнесом в целом;
«Перетяжеленная» отчетность
Финансовая служба управляющей компании решает задачи:
- Финансового планирования и контроля расчетов;
- Контроля эффективности деятельности розничной сети;
- Ведения управленческого учета.
Характерно для подхода «Интерфуд» к построению сети розничной торговли:
Структура управления гибко реагирует на особенности построения сети магазинов и направлена на поиск компромисса между моно – и холдинговой компанией
Стратегический подход к бизнесу и четкая стандартизация и централизация не противоречат друг другу
Henkel принадлежат около 140 заводов по всему миру. Оборот Henkel Group в 2004 году составил 10.6 млрд. евро, что на 12.3% больше, чем в 2003 году, прибыль выросла на 8% до 544 млн. евро. Компанией Henkel разработана и реализуется долгосрочная стратегия, направленнная на расширение присутствие на наиболее интересных рынках, активное использование кредитных инструментов, концентрацию на фирменных товарах и технологиях
- Бизнес-подразделения – внутренние клиенты финансовой службы. Главное – идентифицировать их потребности и предоставить качественный сервис;
- Бизнес разделен на два региона «Север» и «Юг» по критериям схожести бизнес процессов. Финансовая служба работает с каждым из этих регионов отдельно;
- Основа управления финансами – единая информационная система;
- На местах оставлены только задачи сбора и обобщения информации. Уровень принятия решений – в головной компании;
- Порядок и технологии ведения учета определяются головным офисом в Германии. Установлено, какая должна быть отчетность. Как это обеспечить -задача компании;
- Регулярная отчетность – раз в месяц + отчеты по запросу;
- Сталкивались с излишней детализацией;
Вопросы принятия стратегических решений не в компетенции финансовых служб
Головной офис: Дюссельдорф, Германия – Вопросы стратегии холдинга в целом, Определение порядка и технологии ведения управленческого учета, регистров и форм отчетности, соответствующей требованиям стратегии: отчетность по доходам и расходам каждого из бизнес-подразделений до уровня групп продуктов
Президент группы компании Henkel в России – CFO группы – Реализация стратегии холдинга на Российском уровне, принятие основных решений по управлению бизнесом
Регион «север», регион «юг» – Информация для внешних пользователей (налоговая, инвесторы)
Анализ данных и подготовка информации для принятия решения руководством компании или линейными менеджерами
Управление финансовыми потоками и валютными рисками)
Подразделения финансовой службы на местах – Сбор исходной информации и введение ее в единую систему
Характерно для компании «Henkel»:
Финансовая служба Управляющей Компании чрезвычайно жестко контролирует работу финансовых служб на местах. Фактически, им оставлена только задача сбора и ввода информацииТипичные проблемы построения финансовой службы :
- Финансовая служба не является универсальным способом решить все проблемы холдинга;
- Финансовая службе не должна концентрироваться на решении только одной задачи (например внедрение бюджетного управления);
- Используемые показатели должны быть адекватными задачам холдинга;
- «Проверенные практикой» решения могут оказаться не соответствующими требованиям нового бизнеса
- При изменении сферы деятельности должна меняться и финансовая служба;
- Финансовая служба не должна замыкаться на узком круге своих задач;
- Игнорирование сигналов от финансистов подразделений холдинга может привести к отрыву от реальности;
- Нельзя забывать про рентабельность!
Самое лучшее – себе:
Минимизация обязанностей финансовых служб подразделений холдинга, за счет концентрации функций в Управленческой компании позволяет повысить общую эффективность финансовой работы в холдинге
При построении иерархической структуры финансовых служб холдинга эффективной оказывается группировка подразделений по принципу схожести бизнес-модели
Широкие полномочия финансовой службы управляющей компании позволяют повысить оперативность управления бизнесом.
Определяя круг полномочий и ответственности финансовой службы необходимо оптимальным образом использовать имеющийся кадровый потенциал