Роль управляющей компании в холдинге и модели построения финансово-экономических служб

Практика

Автор:
Источник: Материалы с IV Ежегодного Профессионального Форума " CFO - Forum. Финансовый директор - 2005" Украина, 6-7 октября 2005 г
Опубликовано: 26 октября 2005

Традиционно, в зависимости от роли управляющей компании, выделяются две основные модели холдинговых структур: финансовые и производственные холдинги

Финансовые холдинги

Не вмешивается в оперативную деятельность предприятий холдинга;
Финансовая служба – основной орган информационного обмена и контроля;
Больший риск того, что важные для управления факты «пройдут мимо»

Операционные холдинги

Активно участвует в управлении предприятиями и организации из взаимодействия;
Финансовая служба – один из органов управления и контроля;
Больший риск того, что важные для управления факты останутся незамеченными в потоке информации

Помимо оси оперативного управления можно выделить ось стратегического управления

Стратегические архитекторы

  • Управляющая компания разрабатывает стратегию для подразделений холдинга;
  • Задачи финансовой службы определяются стратегией холдинга;
  • Наибольшую сложность представляет разработка эффективной стратегии

Фонды прямых инвестиций

  • Наличие четкой стратегии – обязательное условие работы с большинством фондов;
  • Финансовая служба – основной, но не единственный инструмент управления;
  • Основной риск связан с инерционностью применяемых фондами инструментов управления (совет директоров и т.п.)

На практике редко встречаются «чистые» типы холдингов. Как правило, структура холдинга определяется спецификой и принятой моделью бизнеса

Роль управляющей компании в холдинге и модели построения финансово-экономических служб, Валим Гусаков

Последние 20 лет фонды прямых инвестиций США получают большую отдачу на вложенный капитал, чем крупнейшие публичные компании.

  • Фонды прямых инвестиций выбирают компании, работающие на самых перспективных и быстрорастущих рынках;
  • Фонды работают с компаниями, имеющими четкую стратегию бизнеса;
  • Фонды используют преимущественно финансовые методы управления бизнесами;

Для первого знакомства мы ничего не требуем. – говорит Андрей Костяшкин из В VCP. – Мы лишь смотрим на предложенный проект, пытаясь понять нашу роль и возможность заработка. Затем проводим предварительное обсуждение и, если проект нас устраивает, исследуем деятельность компании. Если все нормально – предприятие получает инвестиции".

Финансовая служба управляющей компании решает 3 главные задачи:

  • Принятие решение о внесении инвестиций;
  • Контроль за текущей деятельностью и выполнением бизнес-планов;
  • Оптимизация работы ФС компаний – акцепторов инвестиций

Инвестиционная команда – Основная принимающая решения, в том числе по стратегии, структура фонда. В его состав входят только партнеры фонда

Старшие менеджеры по инвестиционным проектам – специалисты по управлению – Команда, осуществляющая оперативный контроль и консультирование бизнеса

Старшие менеджеры по инвестиционным проектам – специалисты по финансам – Ведут финансовый контроль, разрабатывают качественные системы бюджетирования и финансовой отчетности

Аналитический отдел – Отвечают за поиск и изучение новых проектов. Активно используют финансовые инструменты анализа

Юридический отдел, Финансовый и административный отделы, Службы безопасности и PR – Прорабатывают вопросы сопровождения проектов, а также обеспечения деятельности фонда в рамках своей компетенции

Характерно для фонда «Баринг-Восток»:

Трудность использования нефинансовых инструментов контроля компенсируется высокой скоростью реакции фонда, достигаемой за счет совмещения аналитических и принимающих решения служб в одной структуре

Один из ключевых вопросов при построении розничной сети определение оптимального уровня детализации

Компания «Интерфуд» работает на российском рынке с 1997 года. Специализация -комплексное оснащение ресторанов и магазинов различного формата от дискаунта до гипермаркета. Компания «Интерфуд» осуществляет поставки с заводов Италии, Испании, Германии, Дании, Турции, Польши и России. Клиентами компании являются такие успешные розничные сети, как «Седьмой континент», «Магнолия», «Любимые продукты», "Магнитя и др.

Монокомпания
Проще организовать централизованное управление
Сложнее обеспечить защиту активов и финансовый результат

Холдинговая
Проще осуществлять управление финансовыми потоками и фин. результатами
Легче обеспечить защиту активов бизнеса;
Сложнее управлять бизнесом в целом;
«Перетяжеленная» отчетность

Финансовая служба управляющей компании решает задачи:

  • Финансового планирования и контроля расчетов;
  • Контроля эффективности деятельности розничной сети;
  • Ведения управленческого учета.

Характерно для подхода «Интерфуд» к построению сети розничной торговли:

Структура управления гибко реагирует на особенности построения сети магазинов и направлена на поиск компромисса между моно – и холдинговой компанией

Стратегический подход к бизнесу и четкая стандартизация и централизация не противоречат друг другу

Henkel принадлежат около 140 заводов по всему миру. Оборот Henkel Group в 2004 году составил 10.6 млрд. евро, что на 12.3% больше, чем в 2003 году, прибыль выросла на 8% до 544 млн. евро. Компанией Henkel разработана и реализуется долгосрочная стратегия, направленнная на расширение присутствие на наиболее интересных рынках, активное использование кредитных инструментов, концентрацию на фирменных товарах и технологиях

  • Бизнес-подразделения – внутренние клиенты финансовой службы. Главное – идентифицировать их потребности и предоставить качественный сервис;
  • Бизнес разделен на два региона «Север» и «Юг» по критериям схожести бизнес процессов. Финансовая служба работает с каждым из этих регионов отдельно;
  • Основа управления финансами – единая информационная система;
  • На местах оставлены только задачи сбора и обобщения информации. Уровень принятия решений – в головной компании;
  • Порядок и технологии ведения учета определяются головным офисом в Германии. Установлено, какая должна быть отчетность. Как это обеспечить -задача компании;
  • Регулярная отчетность – раз в месяц + отчеты по запросу;
  • Сталкивались с излишней детализацией;

Вопросы принятия стратегических решений не в компетенции финансовых служб

Головной офис: Дюссельдорф, Германия – Вопросы стратегии холдинга в целом, Определение порядка и технологии ведения управленческого учета, регистров и форм отчетности, соответствующей требованиям стратегии: отчетность по доходам и расходам каждого из бизнес-подразделений до уровня групп продуктов

Президент группы компании Henkel в России – CFO группы – Реализация стратегии холдинга на Российском уровне, принятие основных решений по управлению бизнесом

Регион «север», регион «юг» – Информация для внешних пользователей (налоговая, инвесторы)
Анализ данных и подготовка информации для принятия решения руководством компании или линейными менеджерами
Управление финансовыми потоками и валютными рисками)

Подразделения финансовой службы на местах – Сбор исходной информации и введение ее в единую систему

Характерно для компании «Henkel»:

Финансовая служба Управляющей Компании чрезвычайно жестко контролирует работу финансовых служб на местах. Фактически, им оставлена только задача сбора и ввода информации

Типичные проблемы построения финансовой службы :

  • Финансовая служба не является универсальным способом решить все проблемы холдинга;
  • Финансовая службе не должна концентрироваться на решении только одной задачи (например внедрение бюджетного управления);
  • Используемые показатели должны быть адекватными задачам холдинга;
  • «Проверенные практикой» решения могут оказаться не соответствующими требованиям нового бизнеса
  • При изменении сферы деятельности должна меняться и финансовая служба;
  • Финансовая служба не должна замыкаться на узком круге своих задач;
  • Игнорирование сигналов от финансистов подразделений холдинга может привести к отрыву от реальности;
  • Нельзя забывать про рентабельность!

Самое лучшее – себе:

Минимизация обязанностей финансовых служб подразделений холдинга, за счет концентрации функций в Управленческой компании позволяет повысить общую эффективность финансовой работы в холдинге

При построении иерархической структуры финансовых служб холдинга эффективной оказывается группировка подразделений по принципу схожести бизнес-модели

Широкие полномочия финансовой службы управляющей компании позволяют повысить оперативность управления бизнесом.

Определяя круг полномочий и ответственности финансовой службы необходимо оптимальным образом использовать имеющийся кадровый потенциал

Автор:

 

Все статьи цикла «Материалы с IV Ежегодного Профессионального Форума " CFO - Forum. Финансовый директор - 2005" Украина, 6-7 октября 2005 г »

(состоит из 14 статей)

Практика управления рабочим капиталом (17 января 2006)

Корпоративная реструктуризация: затраты или инвестиции? (7 ноября 2005)

Реструктуризация и реализация финансовой стратегии: российский опыт (7 ноября 2005)

Стурктуризация бизнеса как способ увеличения его капитализации (7 ноября 2005)

Финансовая модель корпорации Microsoft (7 ноября 2005)

Управляющая компания и бизнес-единицы: как достичь гармонии? (7 ноября 2005)

Финансовая стратегия компании как одна из главных составлящих стратегий компании (7 ноября 2005)

CFO – нюансы роли (26 октября 2005)

Позиционирование финансового директора компании для достижения лидирующего положения в компании и внедрения эффективных инструментов (26 октября 2005)

Концепция VAR в системе интегрированного риск – менеджмента предприятия (26 октября 2005)

Построение систем корпоративного риск-менеджмента (26 октября 2005)

Бюджетирование – инструмент достижения стратегических целей компании (26 октября 2005)

Роль управляющей компании в холдинге и модели построения финансово-экономических служб (26 октября 2005)

Планом по факту. Пример построения финансового планирования на основе планирования сбыта и производства. (26 октября 2005)