К управлению знаниями или в поисках новой модели управления в машиностроении

Практика

Автор:
Источник: Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ"
Управление в России: к новой бизнес-модели" 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург

Опубликовано: 16 сентября 2005

К управлению знаниями или в поисках новой модели управления в машиностроении

Подобно ситуации, описанной в пословице «маленькие дети – маленькие проблемы, большие дети – большие проблемы», проблемы сложных производственных систем, состоящих из нескольких предприятий, требуют поиска сложных, комплексных решений. Еще вчера фокус управленческих решений находился на уровне отдельного предприятия. По своему классу это были решения, в управленческом смысле относящиеся к антикризисному управлению. Установить контроль над финансовыми потоками, «увести» активы от расхищения и от перспективы потенциального банкротства, снизить затраты через снижение запасов, установить контроль над взаимоотношениями с поставщиками и потребителями, очистив их от подставных посредников – таковы были основные задачи менеджеров большинства предприятий машиностроения.

Если в наиболее «продвинутых» сырьевых отраслях за счет внешних консультантов (если называть все своими именами) и «лишних» денег такие решения как аутсорсинг (выделение вспомогательных подразделений на сторону), технологический и управленческий реинжиниринг, автоматизация систем учета и планирования, – считаются пройденным этапом, то в машиностроении это предмет ломания копий. Кроме того, привлечение «мозгов» со стороны, несущих с собой новые идеи и новый опыт, привело к росту квалификации менеджеров, прежде всего, среднего звена. Уровень сегодняшних проблем в этих отраслях можно оценить по уровню управленческих решений – создание корпоративных университетов, обучающих менеджмент среднего звена, разработка корпоративных социальных программ, оттачивание мотивационных схем и методов нематериального стимулирования, направленных на рядовых работников, совершенствование корпоративной культуры и внутрикорпоративных отношений.

Машиностроение развивалось по другим канонам. В основе советского машиностроения лежала способность работать либо на оборону, либо на колоссальные по масштабу объемы продукции, либо и на то, и другое одновременно. Первая проблема – резкое снижение объемов операций – привела к потере наиболее квалифицированного персонала, прежде всего, в производстве. Первая волна передела собственности привела ко второй проблеме – потере квалифицированного управленческого персонала советской закалки. Результатом последующей смены собственников как картинок в калейдоскопе, стала иная, более скрытая проблема.

С одной стороны, частые смены управленческих команд, «заточенных» исключительно на антикризисное управление (как в управленческом, так и юридическом смысле), привели к деградации среднего менеджмента предприятий. Эти люди были лишены административных прав на инициативу, им отводилась роль безвольных исполнителей антикризисных решений очередной управленской команды, а вся их управленческая деятельность подчинялась цели «отжать бабки».

С другой стороны, управленская команда, привыкшая к поиску и реализации подобных управленческих решений, была поставлена в ситуацию, в которой профессиональный рост невозможен. В силу специфики решаемых задач и стесненности в средствах, внешних консультантов к изменениям в управлении не подпускали, а сами управленцы, получив «уникальный» управленческий опыт, стали оперировать штампами и верить в придуманные ими же мифы.

Примеров подобного менеджмента можно привести множество, но смысл понятен и без них – сегодня в машиностроении уровень управленческих решений соответствует стратегии «выжить и отжать». Новое время и новые условия – развитие экономики в эпоху глобализации – требуют поиска новой управленческой бизнес-модели, принимаемые в рамках которой управленческие решения будут соответствовать стратегии развития. Причем темпы этого развития должны превосходить темпы глобализации экономики.

Практически каждое предприятие машиностроения имеет в своем составе стандартный набор базовых технологических элементов, например токарное, фрезерное, штамповое, реже кузнечное производство. Часто можно встретить гальваническое и металлургическое производства. В период перестройки было популярным освоение производства изделий из пластмасс. Достаточно редко можно встретить экзотику – металлопорошковые технологии и радиоэлектронику. Во вспомогательном производстве, это, как правило, внутренний технологический и внешний транспорт, инструментальное производство, производство и ремонт технологической оснастки, ремонтно-механические и энерго-ремонтные подразделения.

Совершенствование деятельности подобного предприятия наталкивается на парадоксальную проблему. С одной стороны, загрузка большинства технологических переделов далека от проектной и составляет, как правило, от 10 до 30%. Попытки сократить издержки за счет, например, выделения отдельных технологий на сторону, наталкивается на следующие проблемы. При разнесении общехозяйственных затрат, которые подчас составляют 30-40% всей себестоимости, пропорционально фонду оплаты труда, себестоимость услуг вспомогательных производств оказывается ниже цен рынка на 5-15% , из чего делается заключение о невыгодности выделения. Правда, при этом не учитываются затраты будущих периодов на техническое перевооружение. Пересчет себестоимости после выделения приводит к ее увеличению за счет того, что теперь 30-40% общехозяйственных затрат распределяются между меньшим количеством подразделений.

Понятно, что в данном случае проблема (не единственная) чисто методическая, суть ее состоит в том, что котловой метод учета затрат непригоден для управления, а объектом учета является организационное подразделение (цех, участок). Кроме того, база разнесения общехозяйственных затрат – фонд оплаты труда, – является принципиально некорректной.

Те технологические переделы, которые являются «узкими местами», требуют значительных инвестиций для их модернизации или расширения. Но таких же вложений требуют и иные «узкие места» – изношенная инфраструктура, устаревшее оборудование на других технологических участках. При условии, что ограничения на инвестиции и направления инвестирования исходят обычно от головной компании холдинга или финансового менеджера предприятия, реализация стратегии развития в подобной среде подобна игре в кости.

Решение может быть найдено на ином уровне управления. Речь идет о сложных системах, объединяющих в себе несколько предприятий – хозяйственных холдингах. На наш взгляд, основным направлением стратегии развития подобной системы должно стать совершенствование внутренней микроструктуры холдинга. Речь идет не о надуманном эффекте масштаба, а о достаточно сложном и радикальном решении – переходе на управление технологиями.

Сам подход управления технологиями является продолжением и развитием процессного подхода, рассматривающего деятельность предприятия как совокупность взаимодействующих бизнес-процессов. Под бизнес-процессом понимается целенаправленная и упорядоченная во времени последовательноть работ (операций), направленных на приведение к требуемому состоянию определенного бизнес-объекта, составляющего бизнес-систему. Одним из таких объектов управления является технологический процесс. Именно на управление набором или «портфелем» технологий, имеющихся в распоряжении холдинга, направлен предлагаемый метод. Под технологией или технологическим переделом в данном контексте понимается метод переработки сырья, материалов или полуфабрикатов в технически законченный продукт или полуфабрикат, который может служить либо предметом продажи, либо предметом промышленной кооперации.

Предлагаемый подход реализуется через прохождение несколько этапов или шагов:

  • описание ("инвентаризация) технологий и построение производственных функций;
  • расстановка стратегических приоритетов и разработка долгосрочной инвестиционной программы;
  • тотальный аутсорсинг – выделение на сторону стратегических переделов;
  • оптимизация материальных потоков;
  • перераспределение (перенос) основных средств;
  • создание инструментов управления знаниями.

Каждая из имеющихся технологий, вне зависимости от принадлежности к тому или иному предприятию, описывается через ряд параметров:

  • параметры входного и выходного сырья или полуфабриката (тип, удельный расход, параметры качества);
  • оборудование, составляющее технологический передел и его параметры (износ, наработка на отказ, проч.);
  • производственная функция как зависимость себестоимости единицы изделия от объема производства и качества продукции.

Параметры входа и выхода позволяют четко структурировать технологии по видам переработки, техническим условиям, перейти к «живым» нормам расходов и потребления ресурсов.

Производственная функция строится с учетом приведения полных затрат, относящихся на данный передел через физические и измеримые параметры. Например, затраты на обогрев цеха приводятся к себестоимости передела пропорционально той части объема цеха, которую занимает оборудование, относящееся к переделу. Аналогично, затраты энергоресурсов распределяются по переделам пропорционально паспортным данным оборудования (мощность потребления, расход воздуха или пара). Постоянная часть заработной платы разносится пропорционально времени эксплуатации оборудования, и так далее по каждому виду ресурсов.

Результатом «инвентаризации» технологий является каталог (справочник) технологий, имеющихся в распоряжении системы, а также учетная информация, агрегированная по наиболее важным аналитическим разрезам: технология (передел), продукт, территория (предприятие).

По опыту проведения такой работы в машиностроении можно сказать, что, во-первых, до 80% оборудования по некоторым из имеющихся технологий излишни, и, во-вторых, перенос 2-3-х недозагруженных станков расшивают основную массу узких мест.

Понятие тотальный аутсорсинг подразумевает действие, обратное выделению на сторону вспомогательных производств – выделение основных производств. Технологические элементы, признанные стратегически важными, выносятся из «котла» в самостоятельные предприятия. На первом этапе мы получаем небольшое мобильное предприятие, покупающее услуги у одного поставщика. Далее проводится поиск рыночных контрагентов, способных предоставить услуги либо с большим качеством, либо с меньшей стоимостью. Оставшаяся часть предприятия (группа вспомогательных производств и неприоритетных переделов) – предмет «тяжелого реинжиниринга» и реструктуризации, методы проведения которой за рамками этой статьи.

Следующий шаг – оптимизация материальных потоков. Термин «логистика» я не употребляю здесь принципиально, так как у этой оптимизации иной подход и иные инструменты решения. Критерии такой оптимизации различны для хорд (путей движения материальных потоков) и узлов (предприятий). Для хорд выбирается критерием минимальный объем оборотного капитала, находящегося в движении между узлами. По сути, разговор идет о применении разновидности метода «just in time».

Для узлов применяется иной метод, суть которого отражает старая восточная пословица: «если гора не идет к Магомеду, то Магомед идет к горе». Разговор идет о физическом переносе производств, минимизирующем длину перемещения материальных потоков – расстояние между узлами (предприятиями).

Самое сложное – это построение инструментов управления знаниями. Под этим понятием мы понимаем:

  • управление продуктовым рядом;
  • управление составом технологий;
  • управление квалификацией сотрудников.

Управление продуктовым рядом состоит, прежде всего, в консолидации и организации результативного функционирования научно-исследовательских, конструкторско-технологических, маркетинговых подразделений. Наилучший опыт был достигнут при централизации этих функций на уровне управляющих компаний, создаваемых по продуктовому принципу, хотя, нужно признать, иных методов мы не пробовали.

Управление составом технологий состоит в мониторинге новых и перспективных технологий, их отборе и определении в соответствии с выбранными критериями оптимальной структуры «технологического портфеля». Решением может стать создание на уровне корпоративного центра холдинга соответствующего подразделения, в функции которого будет входить контроль инвестиционных инициатив, исходящих от управляющих компаний.

Управление квалификацией сотрудников состоит в организации системы подготовки кадров, обеспечивающих функционирование системы отбора и реализации бизнес-идей, реорганизационного менеджмента. Интересным решением может стать создание корпоративных университетов.

Переход от сетевого управления в сложных системах (холдингах) к управлению знаниями может служить методом поиска новой бизнес-модели, позволяющей в посткризисных услувиях российской экономики значительно повысить эффективность деятельности. Такая бизнес-модель имеет следующие особенности:

  1. На фазе управления знаниями компания должна обладать собственной системой генерации новых бизнес-идей (инноваций), разработки технологии продаж и производства и контроля качества.
  2. Обладание активами, образующими полный технологический набор, не является обязательным.
  3. Управление бизнес-системой на фазе управления знаниями состоит в диспетчеризации размещения заказов (в том числе и у сторонних подрядчиков) и совершенствовании системы движения материальных потоков.

Автор:

 

Все статьи цикла «Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ" Управление в России: к новой бизнес-модели» 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург»

(состоит из 22 статей)

Дистрибуция глазами производителя: союз земли и воды (16 сентября 2005)

Горные бизнес-модели (16 сентября 2005)

Перспективные инструменты стратегического управления украинскими предприятиями (16 сентября 2005)

Реструктуризация промышленного предприятия – на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика (16 сентября 2005)

Почему мы опять говорим о реструктуризации? (16 сентября 2005)

Реструктуризация производственных компаний (16 сентября 2005)

Конверсия предприятия как форма поиска новых бизнес-моделей (16 сентября 2005)

Простые сложные правила реструктуризации (16 сентября 2005)

К новой бизнес-модели – главное не застрять на полпути (16 сентября 2005)

Корпоративный университет «Северсталь» как инструмент развития бизнеса (16 сентября 2005)

О тонкостях начала игры в «дочки-матери» (16 сентября 2005)

Убытки от роста. Об эффекте «масштаба производства» при выводе предприятия из кризиса (16 сентября 2005)

Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия (16 сентября 2005)

Концепция создания территориальной модели интегрированных бизнесов агрохолдинга (16 сентября 2005)

Создание холдинговых компаний в машиностроении России (на примере ФГУП «Омский завод транспортного машиностроения») (16 сентября 2005)

Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития (16 сентября 2005)

Всегда ли холдинговая компания подходит для текущего управления конгломератом фирм? (16 сентября 2005)

Предпосылки использования иностранных компаний для оптимизации бизнеса в России (16 сентября 2005)

К управлению знаниями или в поисках новой модели управления в машиностроении (16 сентября 2005)

Реформирование предприятий машиностроения в России и на западе. Целевые показатели и методы их достижения (16 сентября 2005)

Об эффективном собственнике (тезисы с методологическим послесловием) (16 сентября 2005)

Процессы, издержки, организация или о некоторых аспектах эксплуатации процессной модели управления (16 сентября 2005)