Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия

Практика

Автор:
Источник: Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ"
Управление в России: к новой бизнес-модели" 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург

Опубликовано: 16 сентября 2005

Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия

«В ХХ веке самым важным и поистине уникальным достижением менеджмента было повышение в 50 раз производительности физического труда на производственных предприятиях» – Питер Друкер (блистательный теоретик и практик в области менеджмента, которого нынче не цитирует только ленивый).

Можно ли считать аналогичную динамику целью в ХХI веке? Может быть, если, например, понимать программу удвоения ВВП как задачу удвоить объемы производства на каждом сегодняшнем предприятии. Думаю, очевидно, что это не единственная и не основная задача современного предприятия. На первое место выходят отношения с другими участниками рынка. Они определяют и успех, и крах.

Производительность труда в качестве важнейшего показателя эффективности управления появилась практически одновременно с моделью рынка ХХ века, которую сегодня уже нельзя назвать современной. В основе этой модели лежал приоритет товарно-денежных отношений. Ты – мне, я -тебе. Юридически он оформился в виде контрактной ситуации, для которой самое главное – это взаимные обязательства.

Соответственно, прием сотрудников на работу означал «покупку» их знаний, умений и навыков. Персонал рассматривался как один из ресурсов, необходимых производственному процессу: мы дали вам фронт работ, теперь вы должны показать все, на что способны. Что-то вульгарно биологическое есть в таком расчете на реактивное поведение. Растение поворачивается к свету, сотрудник ползет к окошечку кассы… А в этих рамках практически И нет другого выхода: основной целью является повышение производительности труда, а основным рычагом – мотивация. Но это была отдельная внутренняя цель даже в модели ХХ века, не помогающая реализовать стратегию, а, в основном, создающая различные проблемы. Большинство руководителей предприятий и воспринимает этот аспект именно как проблему, а не как цель (то есть как источник отрицательных эмоций, а не как светлую перспективу).

Попытки разработки и внедрения мотивационных подходов наталкивались на огромные трудности с момента рождения этой идеи. Достаточно длинная уже история вопроса позволяет предположить, что источник проблемы не в плохой разработанности управленческих инструментов или недостаточной информированности о них в бизнес-среде, а в ограниченности самого подхода. А он действительно ограничен со всех сторон. Ограничение сферы взаимодействия с персоналом только взаимными обязательствами объективно создает скрытую (или явную) конфронтацию и необходимость принуждения со стороны руководства. Фактическая ограниченность монетарных инструментов мотивации объективно заставляет руководство относится к ним как к расходной, то есть негативной, составляющей. Мотивация в любом случае может только побуждать к деятельности и лишь в малой степени формировать ответственность за конечный результат, что не может не вызывать сомнения у руководства в ее целесообразности.

Получалось, что персонал – это ресурс с характером, с чем можно мириться как с неизбежностью, но что не может нравиться ни одному топ-менеджеру. Собственно, массовое увлечение автоматизацией в конце ХХ века в значительной степени подпитывалось надеждой на возможность замены неудобного живого ресурса на нормальную машину.

Часто приходится слышать, что персонал является капиталом предприятия. Но многим ли реально удалось превратить этот самый «нематериальный актив» в капитал, скажем, в качестве обеспечения кредита?

Но дело не только в ограничениях, стимулирующие большую или меньшую неудовлетворенность как у персонала, так и у руководства любого предприятия. Есть странность в самой модели отношений. Какие обязательства берут на себя новый сотрудник предприятия и руководитель, когда подписывают трудовой договор? Сотрудник берет на себя обязательство хорошо работать в соответствии с формальной квалификацией и профессиональными навыками. Это понятно, у него все это есть, и он может свои обязательства выполнять. Но как руководитель подписывается под обязательством обеспечивать фронт работ и выплачивать заработную плату? Чтобы у сотрудника была работа, собственник или инвестор должен закупить и в дальнейшем модернизировать оборудование, поставщики – поставить сырье и материалы. Заработная плата выплачивается из средств, полученных от потребителя за купленную им продукцию. Подписывая трудовой договор, руководитель не располагает всем этим, он только надеется, что соответствующие участники рыночных отношений выполнят свои обязательства перед предприятием и тогда он сможет выполнить свои перед работником.

Механизм побуждения других к определенной деятельности, основанный на измеримых показателях количества и качества труда – это прошлый и даже позапрошлый век. Обязательства работодателя перед работником фактически не имеют гарантированного обеспечения. Есть ли альтернативы или мы действительно наблюдаем полный закат Европы?

Повышение производительности труда и связанная с ним мотивация персонала, конечно, необходимы любому предприятию как обеспечение, так сказать, «вегетативной» составляющей его жизни. Развитие же и успех сегодня лишь в редких случаях являются следствием повышения производительности труда. На первое место выходят отношения с другими участниками рынка. На базе этих отношений и формируют реальные цели предприятия топ-менеджмент и собственники.

Но и сами по себе эти отношения претерпевают принципиальные изменения. Контрактные отношения, естественно, остаются основой рынка. Соответственно, важность взаимных обязательств сохраняется. Но договор только тогда является договором с точки зрения предпринимателя, когда обе стороны точно знают, что они выиграли от взаимодействия. Если одна из сторон начинает считать себя ущемленной, любой договор рассыпается, как бы четко он ни был прописан на бумаге. Это было важно всегда, но сегодня эта «неформальная» составляющая выходит на первый план.

Идея приоритетной важности этой составляющей рыночных отношений родилась в рамках TQM в начале 80-х. Первая, и на сегодняшний день единственная, полная и пригодная к практическому применению, модель на этой основе описана в международных стандартах ИСО серии 9000:2000.

Одной из основ модели является описание участников рыночных отношений как «заинтересованных сторон», то есть лиц или групп лиц, заинтересованных в деятельности или успехе партнера по бизнесу. При этом к числу заинтересованных сторон отнесены не только собственники и инвесторы, поставщики, потребители, общество, но и персонал. Это не просто некий новый взгляд на старую проблему, а новый инструмент управления производственным коллективом, непосредственно ориентированный на рыночную успешность предприятия.

Инструмент, если коротко, базируется на «удовлетворенности» как ключевом для формирования заинтересованности управляемом параметре. Сами управленческие действия нацеливаются на формирование у персонала осознания организации не как структуры, которая им что-то должна, а как коммутационного звена между другими заинтересованными сторонами.

С позиции этой модели можно полностью согласиться с П. Друкером, что в ХХI веке сотрудники должны работать так, как будто они добровольно выполняют важную для них общественную работу (то есть не по необходимости, а из интереса). Именно так и должно получаться в рамках систем менеджмента качества, созданных на основе МС ИСО9001:2000. Естественно, если не ограничивать ее взаимодействием только с одной заинтересованной стороной – потребителем, оставляя остальные, в том числе персонал, за спиной. При таком отношении он легко становится не только «ядром на ноге», но и «пятой колонной».

Очевидно, что при разработке и внедрении систем управления жизненно важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность персонала. Без этого любая формализованная система управления становится грудой документации, пригодной только для отчетов перед вышестоящими или для сертификации третьей стороной. Собственно, такие высказывания нам известны из практики: «система хорошая, только плохой (невежественный, злобный, противный) персонал сопротивляется прогрессу и внедрять ее не хочет».

Персонал нужно вовлекать в реализацию Политики и целей предприятия. Это – работа. Нужно оценивать и анализировать удовлетворенность и вовлеченность персонала. Это – тоже работа. Однако никто из высшего руководства до сих пор не отказывался от проведения переговоров с потенциальными партнерами (включая представительские расходы…). При этом вряд ли среди высших руководителей найдутся любители встречаться с персоналом. Оно и правильно: что обсуждать с ресурсом.

Если же распространить принципы отношения к поставщикам, потребителям и инвесторам на свой родной персонал, похоже, в ХХI веке, можно будет перекос выровнять. А инструменты для этого найдутся. Использование такой, например, простой в обращении и экономичной в использовании методики как семантический дифференциал Осгуда, опробованной нами на ряде российских предприятий, дает возможность оценить реальную структуру удовлетворенности персонала (в том числе условия труда, взаимоотношения с руководством, активность собственной позиции, профессиональные и карьерные перспективы) и степень ее совпадения с целями организации.

Анализ удовлетворенности персонала позволяет не только оценивать адекватность целей организации, но и своевременно корректировать их и применять управленческие воздействия для того, чтобы осуществить переориентацию персонала с позиции потребительской на позицию реальной заинтересованной стороны.

Автор:

 

Все статьи цикла «Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ" Управление в России: к новой бизнес-модели» 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург»

(состоит из 22 статей)

Дистрибуция глазами производителя: союз земли и воды (16 сентября 2005)

Горные бизнес-модели (16 сентября 2005)

Перспективные инструменты стратегического управления украинскими предприятиями (16 сентября 2005)

Реструктуризация промышленного предприятия – на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика (16 сентября 2005)

Почему мы опять говорим о реструктуризации? (16 сентября 2005)

Реструктуризация производственных компаний (16 сентября 2005)

Конверсия предприятия как форма поиска новых бизнес-моделей (16 сентября 2005)

Простые сложные правила реструктуризации (16 сентября 2005)

К новой бизнес-модели – главное не застрять на полпути (16 сентября 2005)

Корпоративный университет «Северсталь» как инструмент развития бизнеса (16 сентября 2005)

О тонкостях начала игры в «дочки-матери» (16 сентября 2005)

Убытки от роста. Об эффекте «масштаба производства» при выводе предприятия из кризиса (16 сентября 2005)

Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия (16 сентября 2005)

Концепция создания территориальной модели интегрированных бизнесов агрохолдинга (16 сентября 2005)

Создание холдинговых компаний в машиностроении России (на примере ФГУП «Омский завод транспортного машиностроения») (16 сентября 2005)

Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития (16 сентября 2005)

Всегда ли холдинговая компания подходит для текущего управления конгломератом фирм? (16 сентября 2005)

Предпосылки использования иностранных компаний для оптимизации бизнеса в России (16 сентября 2005)

К управлению знаниями или в поисках новой модели управления в машиностроении (16 сентября 2005)

Реформирование предприятий машиностроения в России и на западе. Целевые показатели и методы их достижения (16 сентября 2005)

Об эффективном собственнике (тезисы с методологическим послесловием) (16 сентября 2005)

Процессы, издержки, организация или о некоторых аспектах эксплуатации процессной модели управления (16 сентября 2005)