Корпоративный университет «Северсталь» как инструмент развития бизнеса

Практика

Автор:
Источник: Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ"
Управление в России: к новой бизнес-модели" 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург

Опубликовано: 16 сентября 2005

Корпоративный университет «Северсталь» как инструмент развития бизнеса

Первые корпоративные университеты возникли на Западе. Есть масштабная практика американских корпоративных университетов. Их сейчас там уже более трех тысяч. Есть меньшая, но тоже интересная практика европейских университетов. Есть корпоративные университеты в Японии, в других странах. Все они создаются корпорациями в похожих целях.

Суть их появления заключается в том, что в условиях быстрого изменения внешней среды бизнеса, жесткой конкуренции, изменения вкусов потребителей, появления новых технологий, продуктов, нельзя опираться на знания, которые были получены когда-то в вузе. Нужно продолжать учиться на протяжении всей своей профессиональной жизни. А в некоторых отраслях, например таких высокотехнологичных, как компьютерная, нужно учиться каждый день. Инновации там происходят буквально в режиме реального времени. Естественно, что на всем этом фоне старые формы развития персонала: направить группу на какие-нибудь курсы, оплатить получение высшего образования, провести семинар и т.п., стремительно теряют свою актуальность.

В бизнесе накопилось недовольство сугубо академическими принципами работы высших учебных заведений в сфере подготовки менеджеров. Университеты с традиционными программами и планами работы, в условиях, когда преподавательский состав большей частью не знает реального бизнеса, идут позади стремительно несущегося вперед «локомотива». Поэтому ничего удивительного нет в том, что везде в мире компании начали создавать подобные центры, где сосредотачивают такие направления своей деятельности как развитие персонала, управление знаниями, очень часто – исследования и ряд других функций. Мир бизнеса, как известно весьма разнообразен, поэтому и моделей корпоративных университетов сегодня довольно много. Начиная с тех, которые корпоративными университетами являются лишь номинально, только по названию и, кончая серьезнейшими «мозговыми центрами» корпораций, которые выполняют массу задач, но все они связаны со знаниями, с их передачей и развитием.

Группа компаний «Северсталь» – это сложный многоотраслевой бизнес, холдинг, предприятия которого разбросаны по всей стране, имеют разный уровень развития, разную культуру, разные традиции, разную систему управления. В условиях стремительного роста холдинга у руководства «Северстали» возник закономерный вопрос – каким образом можно придать этому разнородному конгломерату определенную меру однородности, которая могла бы способствовать росту его управляемости и эффективности. Как сделать так, что бы это многообразие не только не стало обузой для управления, вечной головной болью, но могло бы приносить положительные плоды. В этом случае мы могли бы говорить о синергии – эффекте сложения наиболее ярких, сильных сторон различных предприятий Группы. И один из ответов на этот вопрос был таким – объединяющим механизмом всего этого разнообразия должна и может стать общая культура ведения бизнеса.

Стратегически, группа «Северсталь» решает две задачи: закрыть разницу между эффективностью своей и мировых конкурентов, и, во-вторых, ответить на вызов глобализации. Корпоративный университет является тем инструментом, который может находить, формировать и достаточно быстро распространять внутри предприятий холдинга передовой управленческий опыт, управленческие практики, направленные на решение этих двух задач. Предполагается, что Корпоративный университет группы «Северсталь» должен способствовать тому, чтобы между объединенными волей акционеров предприятиями холдинга возник единый общий взгляд на управление, единый язык, нормы, правила ведения дел, общие подходы к решению постоянно воспроизводящихся и принципиально новых проблем, общие стандарты управления в Группе и таким образом – общая культура.

Понимая, что это длительный процесс, корпоративный университет «Северсталь» делает упор на развитии системы коммуникаций. Внутри него создается система электронного дистанционного обучения, системы «живого» общения, системы поиска и решения проблем. Это мощные базы знаний, в которых формализуются передовые практики, опыт, технологии. База знаний – это своеобразная электронная библиотека, где менеджеры, специалисты, ищущие решение своих проблем, могут находить варианты ответов. Или, во всяком случае, если эта практика становится доступной, процесс поиска ответа на животрепещущий вопрос резко сокращается. Поддержание такого рода виртуальных центров компетенций по разным функциям бизнеса – задача КУ.

Поэтому деятельность Корпоративного университета «Северсталь» нельзя сравнивать с традиционной учебной деятельностью тех же вузов или центров переподготовки и повышения квалификации на предприятиях. В центре усилий работы КУ лежит стратегия развития корпорации. Корпоративный университет строит планы своей работы в соответствии с ней, т. е. фактически на перспективу, или как еще говорят, проактивно.

Речь идет о том, что наша исследовательская деятельность тесно связана с тем, что необходимо нашему бизнесу. С одной стороны, мы выполняем свойственную всем университетам рефлексивную роль, «мониторим» происходящее в холдинге, а с другой стороны выходим на задачу поиска новых возможностей для развития бизнеса, в том числе и на перспективу.

Другой пример стратегической функции КУ. Анализируя состояние предприятий Группы, руководство увидело проблему низкого уровня системы стратегического бизнес-планирования на многих предприятиях. Суть в том, что раз нет единых подходов, системы целеполагания на высшем уровне, то невозможно и в дальнейшем полноценно вести бизнес. Отсюда возникает тройная задача. Сначала изучить ситуацию: где и в какой стадии находится бизнес-планирование. Затем, на основе передового опыта выработать определенный стандарт. После этого – внедрить его в реальную практику работы предприятий холдинга. Сделать так, чтобы успешная практика распространилась везде. Именно такая работа и выполняется нами вместе с управлением стратегического планирования и контроллинга ЗАО «Северсталь-групп»: изучена сама проблема, создана соответствующая методика, проведено обучение группы менеджеров, непосредственно вовлеченных в этот процесс, создана система соответствующих коммуникаций, оказывается консультационная поддержка. И на основании этой работы к концу этого года все компании готовят бизнес-планы.

Не менее актуальная задача для холдинга, требующая сегодня своего решения, – выработка общей системы управления огромным количеством предприятий, общее число которых превышает сто двадцать. Еще раз повторюсь, для этого нужно выработать единые стандарты управления. С помощью опроса экспертов мы выделили двадцать с лишним необходимых стандартов управления. На этот год реализуется задача разработки и внедрения пяти из них. Это стандарт в области стратегического бизнес-планирования, стандарты в области финансового контроллинга, в области управления персоналом, в области информационных технологий и в области социальной деятельности. Четыре первых уже утверждены руководством Группы

Деятельность Корпоративного университета строится через реализацию проектов. В структуру университета, в частности, входит Центр внутреннего консалтинга. Он занимается оказанием консультационных услуг внутри предприятий группы. В частности – содействие созданию системы стратегического бизнес-планирования и написанию бизнес-планов, организационная диагностика предприятий, создание кадровых служб и другие проекты, которые обеспечивают позитивные изменения в компании.

Есть еще проекты, которыми занимается Центр управления персоналом – выстраивание системы управление персоналом в холдинге, так чтобы она не только эффективно предоставляла стандартные HR-сервисы, но и стала бизнес-партнером руководства в достижении стратегических целей. Это также проекты по развитию ключевых менеджеров компаний холдинга, создание системы стратегического резерва лидеров («Talent Pool») и др.

Автор:

 

Все статьи цикла «Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ" Управление в России: к новой бизнес-модели» 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург»

(состоит из 22 статей)

Дистрибуция глазами производителя: союз земли и воды (16 сентября 2005)

Горные бизнес-модели (16 сентября 2005)

Перспективные инструменты стратегического управления украинскими предприятиями (16 сентября 2005)

Реструктуризация промышленного предприятия – на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика (16 сентября 2005)

Почему мы опять говорим о реструктуризации? (16 сентября 2005)

Реструктуризация производственных компаний (16 сентября 2005)

Конверсия предприятия как форма поиска новых бизнес-моделей (16 сентября 2005)

Простые сложные правила реструктуризации (16 сентября 2005)

К новой бизнес-модели – главное не застрять на полпути (16 сентября 2005)

Корпоративный университет «Северсталь» как инструмент развития бизнеса (16 сентября 2005)

О тонкостях начала игры в «дочки-матери» (16 сентября 2005)

Убытки от роста. Об эффекте «масштаба производства» при выводе предприятия из кризиса (16 сентября 2005)

Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия (16 сентября 2005)

Концепция создания территориальной модели интегрированных бизнесов агрохолдинга (16 сентября 2005)

Создание холдинговых компаний в машиностроении России (на примере ФГУП «Омский завод транспортного машиностроения») (16 сентября 2005)

Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития (16 сентября 2005)

Всегда ли холдинговая компания подходит для текущего управления конгломератом фирм? (16 сентября 2005)

Предпосылки использования иностранных компаний для оптимизации бизнеса в России (16 сентября 2005)

К управлению знаниями или в поисках новой модели управления в машиностроении (16 сентября 2005)

Реформирование предприятий машиностроения в России и на западе. Целевые показатели и методы их достижения (16 сентября 2005)

Об эффективном собственнике (тезисы с методологическим послесловием) (16 сентября 2005)

Процессы, издержки, организация или о некоторых аспектах эксплуатации процессной модели управления (16 сентября 2005)