Перспективные инструменты стратегического управления украинскими предприятиями

Практика

Автор:
Источник: Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ"
Управление в России: к новой бизнес-модели" 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург

Опубликовано: 16 сентября 2005

Перспективные инструменты стратегического управления украинскими предприятиями

Развитие рыночной экономики в Украине с каждым днем ставит все новые требования к высшему менеджменту украинских компаний. Выбор стратегических приоритетов развития бизнеса требует от менеджеров и руководителей умения использовать современные подходы в управлении компанией, поскольку именно совершенствование менеджмента, внедрение современных инструментов стратегического управления как компанией так и ее ресурсами, повышает ее конкурентоспособность в целом.

Особенности развития украинского бизнеса ставят свои требования к использованию тех или иных принципов при разработке и реализации на практике эффективных бизнес – стратегий. Это связано с последними тенденциями развития мирового бизнеса в целом и процессами трансформации национальной экономики. Поэтому, чтобы ускорить темпы своего развития и успешно работать на внутреннем и внешнем рынках, украинские предприятия должны сегодня переоценить устарелые стратегические приоритеты, разработать и реализовать на практике прогреcсивные подходы для динамичного перехода к новой, мощной экономической системе. Условия рынка сегодня таковы, что ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения. Поэтому необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В таких условиях возможным решением данной проблемы предлагается формирование и реализация эффективной конкурентоспособной бизнес – модели предприятия, которая будет адекватна внешним и внутренним условиям компании, станет привлекательной для инвесторов, обеспечит приток капитала и рост рыночной стоимости компании. При построении такой бизнес – модели, на наш взгляд, необходимо использовать в наилучшей комбинации как классические так и новые, прогрессивные принципы и подходы стратегического управления. Главное, что бы они были адекватны условиям рыночной среды и не ставили предприятия в жесткие рамки лишь одного выбора. Таким образом, на наш взгляд, стратегическое управление сегодня можно рассматривать как процесс разработки, реализации и дальнейшего управления бизнес – моделью компании.

Этот процесс можно рассмотреть на примере предприятий кондитерской промышленности Украины. Компаний – производителей сладостей в Украине насчитывается около 1000. Это предприятия разных размеров, созданные в различных организационно – правовых формах. Специализированных же кондитерских фабрик, выпускающих ежегодно от 5 до 50 тыс. т кондитерских изделий в год, в Украине 28. Основными компаниями – производителями на рынке выступают концерн «Укрпроминвест» (Roshen); кондитерская компания «АВК»; ЗАО «Львовская кондитерская фабрика »Свиточ«; ОАО »Крафт Фудз Украина«; ЗАО »Одесса«; ЗАО »Днепропетровская кондитерская фабрика«; ЗАО »Харьковская бисквитная фабрика«. Наибольшими производителями, которым принадлежит около 60% рынка, являются »Укрпроминвест« (Roshen) – 32.6% рынка; кондитерская компания »АВК« – 12.2% рынка; АОЗТ »Харьковская бисквитная фабрика« – 8.8% рынка; ЗАО »Львовская кондитерская фабрика «Свиточ» – 8.6% рынка.

Оценить стратегические подходы всех компаний – производителей достаточно трудно. Поэтому для наочности рассмотрим лишь те, которые используются компаниями – лидерами отрасли, например, корпорацией Roshen.

Влияние факторов внешней среды (невысокий уровень и нестабильность доходов населения; ухудшение демографической ситуации; нестабильность отечественной экономики; частые изменения цен на сырье; нелегальный импорт кондитерских изделий; усложнение условий экспорта кондитерской продукции в другие страны) приводит к тому, что спрогнозировать ситуацию на рынке достаточно трудно, что, в свою очередь, усложняет, и в значительной мере делает невозможным выбор и следование какой – то одной стратегии. На наш взгляд, оптимальным вариантом будет разработка своей собственной бизнес – модели каждой компанией. Основу разработки бизнес – модели, по нашему мнению, составляют такие элементы:

  • будущие потребности покупателей;
  • существующие и потенциальные стратегические ресурсы компании;
  • ключевые компетенции компании;
  • портфель бизнесов компании;
  • система бизнес-единиц компании;
  • внешняя среда компании.

Выделение будущих потребностей или приоритетов потребителей в отдельную категорию сделано нами для того, что бы подчеркнуть важность этого элемента при разработке, реализации и дальнейшем управлении бизнес – моделью. Анализ цепочки приоритетов потребителей за последнее время даст возможность компании определить, на сколько она удовлетворяла потребностям клиентов в прошлом, на сколько удовлетворяет этим потребностям сейчас, и что должна сделать, что бы удовлетворять этим потребностям в будущем.

Таким образом, проводя анализ по выше приведенной схеме, предприятие выйдет на этап построения собственной бизнес – модели. Поскольку результаты анализа каждого базового элемента у разных компаний будут разными, то и бизнес – модель, определяющая дальнейшую бизнес – стратегию предприятия, также у каждой компании будет иметь свои особенности. Чтобы постоянно владеть отличительной чертой, компания должна проводить оценку действующей бизнес – модели и изменять, трансформировать ее в случае изменения тех или иных элементов.

Рассмотрим, что же может быть положено в основу разработки эффективной бизнес – модели компании Roshen сегодня. Для этого проанализируем те стратегические шаги, которые были сделаны.

Первым шагом корпорации Roshen стало объединение продукции всех входящих в нее кондитерских фабрик под единой торговой маркой Roshen. Ранее под этой маркой компания реализовывала продукцию только на экспорт. Такое объединение дало возможность сформировать у потребителя представление о данной торговой марке. Очевидно, единое название всей корпорации, которое создает впечатление об иностранном происхождении компании, было выбрано с учетом существовавших раньше приоритетов потребителей, направленных на выбор продукции импортных производителей. Сегодня же продукция под этой маркой позиционируется как отечественный товар. Этому способствует и то, что в корпорацию входят известные среди потребителей производители кондитерских изделий, что должно укрепить имидж отечественной торговой марки. Это, на наш взгляд, может рассматриваться как один из внешних факторов при построении бизнес – модели. Еще одним внешним фактором, на котором может основываться бизнес – модель компании, является наработанная за многие годы система работы с дистрибьюторами в разных странах. При разработке бизнес – модели, в частности, следует учитывать тот факт, что корпорация Roshen экспортирует кондитерские изделия в Россию (90 % в структуре экспорта). Поэтому шаги в разработке экспортной ориентации предприятия должны сейчас учитывать изменения в российском законодательстве, которые касаются ограничения импорта отдельных видов кондитерских изделий. Таким образом, возникает необходимость внесения определенных корректив в экспортную политику, чтобы избежать возможных финансовых потерь. Перспективными считаются такие направления экспорта продукции концерна, как Молдова, Латвия, Эстония, Германия.

Ключевой компетенцией, на которой может основываться бизнес – модель, может быть накопленный опыт работы и специализация на выпуске качественной продукции, входящих в корпорацию кондитерских фабрик. Например, на одной из фабрик может организовываться производство вафельных изделий, на другой – шоколадных и т.д.

Таким образом для каждой из фабрик можно провести отдельный анализ базовых элементов, на основании которых будет возможность построить бизнес – модель. Чтобы успешно реализовать ее, можно использовать дивизиональную организационну структуру управления, которая сможет обеспечить управление каждой кондитерской фабрикой как отдельным стратегическим подразделением в рамках всей корпорации. При этом должны реализовываться и развиваться ключевые компетенции каждой кондитерской фабрики. В дальнейшем бизнес – модель может изменятся, поскольку могут усовершенствоваться существующие либо же появлятся новые ключевые компетенции у каждой фабрики, входящей в корпорацию.

Автор:

 

Все статьи цикла «Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ" Управление в России: к новой бизнес-модели» 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург»

(состоит из 22 статей)

Дистрибуция глазами производителя: союз земли и воды (16 сентября 2005)

Горные бизнес-модели (16 сентября 2005)

Перспективные инструменты стратегического управления украинскими предприятиями (16 сентября 2005)

Реструктуризация промышленного предприятия – на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика (16 сентября 2005)

Почему мы опять говорим о реструктуризации? (16 сентября 2005)

Реструктуризация производственных компаний (16 сентября 2005)

Конверсия предприятия как форма поиска новых бизнес-моделей (16 сентября 2005)

Простые сложные правила реструктуризации (16 сентября 2005)

К новой бизнес-модели – главное не застрять на полпути (16 сентября 2005)

Корпоративный университет «Северсталь» как инструмент развития бизнеса (16 сентября 2005)

О тонкостях начала игры в «дочки-матери» (16 сентября 2005)

Убытки от роста. Об эффекте «масштаба производства» при выводе предприятия из кризиса (16 сентября 2005)

Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия (16 сентября 2005)

Концепция создания территориальной модели интегрированных бизнесов агрохолдинга (16 сентября 2005)

Создание холдинговых компаний в машиностроении России (на примере ФГУП «Омский завод транспортного машиностроения») (16 сентября 2005)

Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития (16 сентября 2005)

Всегда ли холдинговая компания подходит для текущего управления конгломератом фирм? (16 сентября 2005)

Предпосылки использования иностранных компаний для оптимизации бизнеса в России (16 сентября 2005)

К управлению знаниями или в поисках новой модели управления в машиностроении (16 сентября 2005)

Реформирование предприятий машиностроения в России и на западе. Целевые показатели и методы их достижения (16 сентября 2005)

Об эффективном собственнике (тезисы с методологическим послесловием) (16 сентября 2005)

Процессы, издержки, организация или о некоторых аспектах эксплуатации процессной модели управления (16 сентября 2005)