Почему мы опять говорим о реструктуризации?

Практика

Автор:
Источник: Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ"
Управление в России: к новой бизнес-модели" 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург

Опубликовано: 16 сентября 2005

Почему мы опять говорим о реструктуризации?

Присоединяюсь к некоторому недоумению коллег из компании «ПАКК» – вроде бы тему реструктуризации мы уже обсудили на прошлых конференциях, и вдруг она опять вышла на первое место.

Основная причина этого видится в том, что, даже там, где проекты по реструктуризации уже осуществлены, стратегическая цель – обеспечить долгосрочную конкурентоспособность компании, обычно по-прежнему не достигнута.

Наверное, следует говорить о том, что ресурс стандартного набора средств оптимизации (реструктуризация с точки зрения защиты активов, оптимизации финансовых потоков и налоговых платежей, экономической целесообразности) во многом использован.

Всё большее число руководителей компаний приходит к осознанию необходимости более радикально подойти к данному вопросу и не ограничиваться отдельными достаточно локальными средствами оптимизации, а предметно поставить вопрос об эффективности и конкурентоспособности своего бизнеса в целом.

Например, на большинстве российских предприятий тяжелого машиностроения производительность труда в 2-3 раза ниже, чем на аналогичных предприятиях Восточной Европы, на которых она, в свою очередь, в 2-3 раза ниже, чем на тяжмашпредприятиях Западной Европы. Вероятно, вряд ли полноценным ответом на такой стратегический вызов можно считать, например, выделение вспомогательных производств (что совсем не значит, что его не следует проводить).

Таким образом, речь идет о необходимости переосмысления своего бизнеса. Результатом такого переосмысления должно стать четкое понимание того, что на самом деле является (станет) бизнесом компании, какая бизнес-модель ему адекватна и каким образом ее следует реализовать в данной компании. Вроде бы все достаточно банально, но на практике все как всегда сложнее.

Очень не хочется выстраивать какую-нибудь очередную систему, поэтому просто ряд замечаний в связи с этим:

Цели

Прослеживается две крайности: 1. «произвольная конкретность» – сократить постоянные затраты на 20% или выйти на рентабельность 10% – ну хорошо, мы это даже сделаем, но действительно ли именно это обеспечивает нам достижение конкурентоспособности? 2. «Произвольная абстрактность» – войти в 5-ку мировых лидеров, достичь мирового уровня качества и т.д. Звучит красиво, но как этого конкретно достигать, да и этого ли вообще надо достигать? Большой вопрос.

В условиях отставания более рациональным видится ориентация на несколько критических для данной бизнес-модели параметров. Причем скорее стоит использовать в качестве ближайших ориентиров не показатели мировых лидеров, а тех же восточноевропейских компаний, иначе велик риск перенапрячься в попытке достичь заведомо нереалистичных для нас показателей.

Соответственно, прослеживается и два подхода по поводу целевых показателей: стоит ли «по полной» внедрять BSC или целесообразнее сконцентрироваться на мониторинге и улучшении нескольких ключевых для данной бизнес-модели или отрасли параметров (например, такова позиция «ТНК-БП менеджмент», заявленная г-жой Т.О. Магаршак на летней конференции фирмы «АЛЬТ» этого года)? Представляется, что в условиях перехода компании к определенной бизнес-модели и недостаточно стабильной внешней среды второй подход выглядит более реалистичным.

Конкретность бизнес-модели

Приходится иногда выслушивать критику, что «АЛЬТ» зациклился на «бизнес-модели», а на самом деле это всего лишь некий абстракт, не имеющий к реальной практике почти никакого отношения. Пожалуй, такое впечатление могло сложиться из-за того, что обычно мы приводили в качестве примеров ряд типовых для отрасли бизнес-моделей, а не бизнес-модель конкретной компании. Поэтому уместным будет привести здесь описание ряда бизнес-характеристик авиакомпании-дискаунтера «easyJet», обеспечивающих на практике эффективность реализуемой ею бизнес-модели:

  • Использование интернета для заказа билетов в режиме реального времени и выпуска дорожных чеков позволяет сэкономить громадные суммы, выплачиваемые обычно агентствам. Сайт компании открыт 24 часа в сутки, 365 дней в году;
  • Компания, продавая билеты на определенное направление по одной цене, дает пассажирам больше гибкости, чем другие перевозчики, которые требуют «Saturday night away» для получения скидки. Также, заплатив сбор в размере 16 евро, пассажир может поменять билет без каких-либо дополнительных штрафов;
  • Компания специализируется на ближнемагистральных перевозках, и использует только 149-местные самолеты Боинг-737. Такая специализация позволяет максимизировать использование парка воздушных судов и снизить затраты на обслуживание;
  • Компания использует небольшие, неперегруженные аэропорты, где затраты на сборы за прием самолетов ниже, а скорость «оборота» самолета выше;
  • Компания не предлагает пассажирам бесплатную еду или напитки. Все это может быть куплено до или во время полета.

Таким образом, наполнение конкретным содержанием (задачами) выбранной компанией типовой бизнес-модели является достаточно творческой и непростой задачей.

Неприятные следствия

На практике последовательная реализация определенной бизнес-модели сталкивается с тем, что ряд вытекающих из нее следствий – управленческих решений оказываются достаточно неприятными или непростыми для компании. Например, когда польская компания тяжелого машиностроения «Huta Zabrze» четко определилась с бизнес-моделью – «производитель по чужому инжинирингу», то ей пришлось полностью ликвидировать собственные конструкторские подразделения, перейдя на заказ таких работ у специализированных фирм в тех случаях, когда они все-таки требовались. Политическая воля руководства компании «идти до конца» в реализации выбранной бизнес-модели, возможно, будет ключевым критическим фактором успешности такого рода проектов реструктуризации.

Автоматизация

Вроде бы существенное преобладание «дохлых» проектов автоматизации управления заставляет весьма критично подходить к оценке целесообразности их внедрения в большинстве российских компаний в настоящее время. Тем не менее, порой создается впечатление, что реальных альтернатив автоматизации просто нет (внедри или погибни) и какая же может быть реструктуризация без автоматизации. Поэтому отрадно бывает узнать, что в той же рационалистической Германии достаточно серьезно рассматривается (и реализуется) альтернатива, связанная с упрощением системы управления и делегированием полномочий и процедур планирования на уровень, например, производственных бригад. В качестве живого примера такого подхода можно привести ответ директора вышеупомянутой «Huta Zabrze» пана Лешека Кулавика на вопрос по этому поводу: «Когда у меня был большой управленческий аппарат, мы постоянно совещались, согласовывали, планировали, и на это уходило почти все время. После того, как АУП был кардинально сокращен, а оперативные вопросы переданы на уровень дочерних предприятий (цехов), проблема исчезла и необходимость в каких-либо специальных системах отпала».

«Реструктуризация навсегда!»?

На практике нередко приходится встречаться с ситуацией бурной и безостановочной реструктуризации: выделяются вспомогательные, внедряются корпоративная и, например, конструкторская информационные системы, прорабатывается очередная оргструктура, где-то описываются бизнес-процессы, оптимизируется система документооборота, горячо обсуждается новая система мотивации, внедряется ИСО и … явно забыто что-то еще. Возможно, стоит ненадолго приостановиться и попытаться-таки осмыслить, что же за реструктуризацию мы осуществляем? Да и неплохо иногда просто поработать, реализуя результаты проведенной реструктуризации.

Автор:

 

Все статьи цикла «Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ" Управление в России: к новой бизнес-модели» 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург»

(состоит из 22 статей)

Дистрибуция глазами производителя: союз земли и воды (16 сентября 2005)

Горные бизнес-модели (16 сентября 2005)

Перспективные инструменты стратегического управления украинскими предприятиями (16 сентября 2005)

Реструктуризация промышленного предприятия – на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика (16 сентября 2005)

Почему мы опять говорим о реструктуризации? (16 сентября 2005)

Реструктуризация производственных компаний (16 сентября 2005)

Конверсия предприятия как форма поиска новых бизнес-моделей (16 сентября 2005)

Простые сложные правила реструктуризации (16 сентября 2005)

К новой бизнес-модели – главное не застрять на полпути (16 сентября 2005)

Корпоративный университет «Северсталь» как инструмент развития бизнеса (16 сентября 2005)

О тонкостях начала игры в «дочки-матери» (16 сентября 2005)

Убытки от роста. Об эффекте «масштаба производства» при выводе предприятия из кризиса (16 сентября 2005)

Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия (16 сентября 2005)

Концепция создания территориальной модели интегрированных бизнесов агрохолдинга (16 сентября 2005)

Создание холдинговых компаний в машиностроении России (на примере ФГУП «Омский завод транспортного машиностроения») (16 сентября 2005)

Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития (16 сентября 2005)

Всегда ли холдинговая компания подходит для текущего управления конгломератом фирм? (16 сентября 2005)

Предпосылки использования иностранных компаний для оптимизации бизнеса в России (16 сентября 2005)

К управлению знаниями или в поисках новой модели управления в машиностроении (16 сентября 2005)

Реформирование предприятий машиностроения в России и на западе. Целевые показатели и методы их достижения (16 сентября 2005)

Об эффективном собственнике (тезисы с методологическим послесловием) (16 сентября 2005)

Процессы, издержки, организация или о некоторых аспектах эксплуатации процессной модели управления (16 сентября 2005)