Простые сложные правила реструктуризации

Практика

Автор:
Источник: Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ"
Управление в России: к новой бизнес-модели" 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург

Опубликовано: 16 сентября 2005

Простые сложные правила реструктуризации

Предисловие

За последние 10 лет большинство крупных, а также многие средние предприятия осуществили тот или иной объем мероприятий, связанных с изменением конфигурации бизнес-систем. Сегодня, когда реструктуризация странным образом снова заявляется многими компаниями в качестве актуальной задачи, представляется целесообразным обобщить предыдущий опыт для получения некоторых выводов и правил того, как нужно и как не нужно проводить реструктуризацию.

Подробное изложение темы выходит за временной формат данного сообщения. Мы будем рассматривать только «выделительный» аспект реструктуризации. Речь пойдет о нескольких правилах выделения тех или иных подразделений, правилах, столь же простых и очевидных по содержанию, сколь сложных в соблюдении, если судить по итогам 10-летней «реструктуризации всей страны»:

  • Критерии профильной/непрофильной деятельности зависят от стратегии. Необходимо четко определиться с долгосрочными приоритетами в части определения профильной и непрофильной деятельности, прежде, чем что-либо выделять. Критерии профильной/непрофильной деятельности со временем изменяются.
  • Правильный вопрос – не «что выделять», а «что целесообразно заказывать на стороне». Выделение – не самоцель, а инструмент повышения эффективности. Поэтому критерий принятия решения – возможный выигрыш в эффективности при переводе непрофильных видов деятельности на сервис.
  • Непрофильный бизнес – тоже бизнес. Выделяемый вид деятельности должен стать жизнеспособным бизнесом и эффективным подрядчиком. Он должен обладать необходимым рыночным потенциалом, действовать в конкурентной среде и управляться как полноценная компания.
  • Эффект от реструктуризации «материализуется» службой заказчика.

Чтобы получить ожидаемый эффект от реструктуризации, необходимо разделить функции собственника непрофильного бизнеса, от функций заказчика его услуг/продукции. При этом основным инструментом управления эффективностью сервисного обслуживания профильного бизнеса являются детально проработанные правила и процедуры, на основании которых конечные потребители услуг/продукции непрофильного бизнеса (выступающие в качестве заказчиков) взаимодействуют как с внешними, так и с внутренними поставщиками.

Необходимость соблюдения этих очевидных, но почему-то не всегда соблюдающихся правил наглядно иллюстрируется примерами достижений и ошибок реструктуризации.

Автор:

 

Все статьи цикла «Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ" Управление в России: к новой бизнес-модели» 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург»

(состоит из 22 статей)

Дистрибуция глазами производителя: союз земли и воды (16 сентября 2005)

Горные бизнес-модели (16 сентября 2005)

Перспективные инструменты стратегического управления украинскими предприятиями (16 сентября 2005)

Реструктуризация промышленного предприятия – на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика (16 сентября 2005)

Почему мы опять говорим о реструктуризации? (16 сентября 2005)

Реструктуризация производственных компаний (16 сентября 2005)

Конверсия предприятия как форма поиска новых бизнес-моделей (16 сентября 2005)

Простые сложные правила реструктуризации (16 сентября 2005)

К новой бизнес-модели – главное не застрять на полпути (16 сентября 2005)

Корпоративный университет «Северсталь» как инструмент развития бизнеса (16 сентября 2005)

О тонкостях начала игры в «дочки-матери» (16 сентября 2005)

Убытки от роста. Об эффекте «масштаба производства» при выводе предприятия из кризиса (16 сентября 2005)

Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия (16 сентября 2005)

Концепция создания территориальной модели интегрированных бизнесов агрохолдинга (16 сентября 2005)

Создание холдинговых компаний в машиностроении России (на примере ФГУП «Омский завод транспортного машиностроения») (16 сентября 2005)

Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития (16 сентября 2005)

Всегда ли холдинговая компания подходит для текущего управления конгломератом фирм? (16 сентября 2005)

Предпосылки использования иностранных компаний для оптимизации бизнеса в России (16 сентября 2005)

К управлению знаниями или в поисках новой модели управления в машиностроении (16 сентября 2005)

Реформирование предприятий машиностроения в России и на западе. Целевые показатели и методы их достижения (16 сентября 2005)

Об эффективном собственнике (тезисы с методологическим послесловием) (16 сентября 2005)

Процессы, издержки, организация или о некоторых аспектах эксплуатации процессной модели управления (16 сентября 2005)